多年前，信息技术行业流行以自嘲的方式称呼自己为"挨踢"，也可以用"整电脑"或者"做软件"等说法来表达。
后来，"互联网"火了起来，渐渐地变成了"搞互联网"的行业。
尽管近年来国内互联网发展有些停滞，中概互联公司也被戏称为中丐互联，但目前还没有新的替代词汇出现。
相比之下，英文中对于信息技术的称呼则更为直接，比如"IT"代表信息技术，"CS"代表计算机科学，"SE"代表软件工程师。
我们常说的"系统"、"应用"、"APP"、"程序"统称为"软件"，与硬件相对应。
对于软件的分类有很多方法，可以从2B或2C、工具或业务，通用或垂直等角度进行划分。
在我入行的早期，我从事电信软件集成工作。
当时，除了工具软件，业务软件主要分布在电信、金融、政府（税务）和企业资源计划(ERP)四个领域。
当年，神州数码采取了多管齐下的策略，在软件服务方向上大举进攻，涵盖了各个领域。
在国内，企业级软件的产品化道路充满坎坷，据称没有成功的案例。
然而，凭借灵活的定制化服务和廉价的劳动力，一些企业在各行业中艰难求存，并与国外厂商展开差异化竞争，争取自己的市场份额。
那些幸存下来的公司都有它们的真本事，可能是优秀的客户关系、高质量的工程或者成本控制，在其中一个或多个方面表现出色。
比如，我的前任公司亚信，专注于电信行业已有20多年的时间，拥有上万名工程师，大型项目常常需要几百人参与，项目管理能力非常强大——传统软件项目管理涵盖了多个方面，不仅仅局限于研发流程。
随着云计算时代的到来，2B软件已经进化到了SAAS阶段，希望通过产品化和平台化快速扩展企业服务，成为国内的Salesforce。
然而，国内的市场环境比较特殊，企业客户往往要求定制化的服务，他们会按照自己的需求来定制，并且要求支持私有化部署，在接口对接其他系统时也要能够适配原有系统。
一旦大版本上线后，可能还会有更多的定制需求需要持续迭代升级，衍生出二期、三期乃至N期的版本。
面对标准化和定制化的抉择，一些大型云计算企业为了深入企业服务体系上游，纷纷加入这一领域，并动用自己的宝贵资源或者通过外包和合作伙伴来增加人力。
如今，大型定制软件实施交付项目仍然广泛存在，展示了大团队合作的独特光辉，并且随着"下半场"、"产业互联网"和"数字化转型"的深入，它们将在新时代继续创造辉煌。
我收集整理了大型定制软件项目实施交付各阶段技术团队的注意事项，共计6个阶段、28项主要任务、48种交付物、53条注意事项，内容涵盖了实践教训，也吸取了一些同行的宝贵经验。
和CMMI（软件能力成熟度模型）类似，这些内容不一定适用于所有情况，可以根据实际情况进行取舍。
行业的兴衰、企业的成败起落，那些能够屹立不倒的企业，必定有着独特的优势，散发着独特的光芒，令人难以忽视。
这类项目具有一些特点，需要进行定制化或实施，私有部署。
它们涉及到线下商务流程，需要投入较多的技术资源，因为其临时性和唯一性，所以对项目管理体系有着严格的要求，以确保项目的交付。
在这样的项目中，乙方提供实施服务，其中可能包含第三方集成选型，一般由乙方自行选择，也可能由甲方通过招标或选型进行决定。
这类项目可能涉及其他供应商，但都面向甲方，因此项目的协作关系较为复杂。
项目在签订合同后会有明确的预算、项目周期、里程碑和回款条款，通常在合同签订后收取首付款，在上线验收后收取尾款。
甲乙双方会成立项目组进行对接，项目组中有明确的职能角色，并指定统一的对接人和沟通、决策机制。
责任要求也十分清晰，交付标准也要求严格，并设立了违约机制。
整个项目过程按照PMBOK项目管理过程控制方法论进行划分，以确保项目按照阶段进行管理控制。
售前阶段在销售阶段，客户经理的主要任务是领导销售团队，参与招投标或与甲方进行谈判，签订合同，并在必要的情况下提前在内部提出项目立项建议，最终确定项目经理。
售前阶段的主要任务是进行技术交流，确定可行性技术方案，并提供实施方案以及初步估计项目成本。
在这一阶段，需要准备合同并进行签署，或者提前立项。
同时，需要任命项目经理，以确保项目的顺利进行。
在交付阶段，需要准备工作量清单（报价清单）以及中标合同及附件等交付物。
同时，需要提前提交立项申请表以及项目经理任命书等相关文件。
在估算项目工作量时，需要尽量控制误差，并对难以评估的内容进行声明。
此外，需要避免过度承诺，如遇到困难，应客观地表达出来。
启动阶段阶段目标及项目准备工作为了顺利开展项目，我们需要按照以下步骤进行内部立项和项目准备工作:主要负责人的转换：确定项目经理，并将其作为主要负责人来管理项目。
内部立项：进行项目内部立项，确保项目的正式启动。
细化预算和资源：进一步细化项目的预算和资源需求。
明确项目工作范围和里程碑：明确项目的具体工作范围和各个阶段的里程碑。
确定项目干系人：明确项目涉及的各方利益相关者，并与他们进行充分的沟通和协调。
组建项目团队：根据项目需求组建合适的团队，明确项目组成员和组织架构，并制定相关规章制度。
召开项目启动会：召集项目团队成员和其他相关人员，进行项目启动会议，明确项目目标和任务，以及各方的角色和责任。
收取首款：根据合同规定，确保及时收取项目的首款。
交付物：制作项目交接备忘录、项目章程、项目组织结构、规章制度和通讯录等交付物。
注意事项：立项后需要重点关注合同签订和收款情况。
同时，尽量邀请公司高层领导参加启动会，以提高项目的重视程度。
关注核心成员资源投入情况：确保核心成员按时提供所需资源。
明确甲乙双方主要角色和职责：明确各方的主要角色和职责，并对干系人进行适当的分级。
明确甲乙双方主要角色对接关系：确保每个角色都有专人负责，并明确后备人员和授权机制。
建立持续沟通机制：明确沟通的方式和频率，在影响项目的重要事件发生前及时与客户进行沟通并上报。
记录和审核沟通过程：用邮件或项目管理工具记录和审核所有正式的沟通过程，以便追溯和备案。
及时同步变更信息：如项目组成员的职责或投入比例发生变化，确保第一时间同步双方。
解决问题和升级管理：对于无法解决或达不成共识的问题，及时向上级进行升级汇报。
不允许私下接需求和评估工作量：所有需求和工作量评估必须经过正式的渠道进行，不允许私下进行。
不允许私下承诺交付时间：任何交付时间的承诺必须经过项目经理或相关负责人的确认和协调。
不允许角色职能边界外的沟通：在项目中，不允许超出各自角色职责范围的私下沟通。
以上是项目准备工作的一般流程和注意事项，遵循这些步骤可以提升项目的管理效率和成功实施的可能性。
规划阶段阶段目标的制定和项目管理计划的可执行性是我们在项目启动阶段的重要任务之一。
在这个阶段，我们需要制定一个全面的管理计划，包括产研计划、风险识别和分析，以及与客户召开项目启动会等。
下面是我们需要考虑的一些交付物管理计划：变更管理流程：确保项目中的变更能够被有效管理和控制。
团队建设计划：制定团队建设策略，提供培训和发展机会，以建立一个高效的工作团队。
沟通管理计划：明确沟通渠道和频率，确保信息传递的有效性和及时性。
风险管理计划：识别项目可能面临的风险，并采取相应的措施进行预防和应对。
质量管理计划：确保项目交付物符合质量标准，制定相应的质量保证和控制策略。
会议管理机制：规划会议的目的、议程、参与人员和决策方式，以确保会议的高效和产出。
而在产研计划方面，我们需要制定以下计划：需求调研计划：对项目需求进行深入调研和分析，以明确项目目标和要求。
设计、开发、测试计划：规划项目的设计、开发和测试阶段，确保按时交付高质量的产品。
培训计划：为相关人员制定培训计划，以提高他们的技能和能力。
上线计划：规划产品上线的时间和步骤，确保顺利进行并对用户进行有效的转型。
验收计划：制定验收标准和程序，确保项目能够被成功验收。
在召开项目启动会时，我们需要注意以下事项：尽量邀请客户方高层领导参加启动会，以确保他们对项目的重视和支持。
充分沟通与客户方未达成一致的待定事项，以确保双方的理解和共识。
明确项目层面的激励办法，以保持团队的积极性和动力。
在任务拆分时，要遵循100%、穷尽和合理的原则，确保任务被合理分配和完成。
对于公共模块，要明确其与其他模块的交互关系，以避免遗漏和冲突。
对协作方进行评估时，切忌过于乐观，要尽可能细致地了解他们的能力和意愿。
为了保证项目的顺利进行，我们还需要建立文档管理机制，以沉淀项目中涉及的各类文档。
同时，对于周期较长的项目，要考虑到人员流动的情况，及时提供新人快速上手的指引，并持续进行项目的迭代。
在分工方面，我们应该充分发挥每个成员的长处，并尊重他们的意愿，给予选择空间。
此外，培养高效会议的文化，并进行全员培训，以避免过多低效会议的发生。
在项目前期，需要提前了解客户方的工作流程、规范等要求，以确保我们能够顺利配合。
最后，在项目组团队成立后，应尽早进行团建活动，以促进成员之间的了解和合作。
实施阶段（执行&监控）为了确保阶段目标的完成并交付合同约定的产品或服务，需要按照以下步骤进行工作：需求调研和分析：对项目需求进行深入了解，并进行需求评审报告。
方案详细设计和评审：制定详细的解决方案，并进行评审。
研发：根据设计方案进行开发工作。
测试：对开发完成的产品进行全面测试。
培训：根据产品特性和需求编写培训计划和课程，进行培训，并确保培训确认书的签署。
上线：制定上线方案，并进行上线申请和上线验证测试。
交付物准备：准备好需求规格说明书、功能列表、UX/UI设计稿、总体设计规格说明书、详细设计规格说明书、数据字典、测试用例、详细开发计划、代码、代码检查报告、单元测试报告、缺陷记录、测试报告、培训计划、用户使用手册、业务词典以及上线完成报告等文档。
注意事项：确保有统一的对接人与内外部进行沟通，掌握整体情况。
管理客户的期望值，识别关键人员，并定期向双方高层汇报项目状态。
监控项目风险并及时上报，进行评审和CodeReview，并明确提测标准。
在客户验收前，进行内部验收，整理业务词典，进行培训。
定期进行团队建设，活跃团队氛围，并邀请客户接口人参与。
使用项目管理工具进行有效管理，包括每日站会和周会。
确定技术选型和基础设施，并按统一规范使用。
进行项目组内外部交接，并进行形式化邮件通知和确认。
进行上线前的准备工作，包括召开上线动员会和模拟演练。
细化上线操作步骤，并编写文档，确保任务明确到每个责任人和操作时间，包括客户方，并预留问题解决的时间。
上线方案中包含问题处理手册、脚本和回退预案。
确保上线后具备监控能力和故障响应机制。
在上线后，适当调整工作节奏，缓解团队疲劳和紧张状态。
收尾阶段阶段目标的完成时间之后，需要协调客户进行初验，解决遗留问题并提供线上支持。
一旦初验通过，项目可以进入终验阶段，并完成项目验收，同时协调干系人进行项目总结。
初验阶段的主要任务是验证项目的可用性和性能。
在线上支持阶段，我们的任务是解决任何遗留问题，确保项目的正常运行。
终验阶段是项目的最后一步，我们将移交项目维护责任，并回收尾款。
项目总结是为了总结项目经验并进行复盘会，以兑现激励，并评估绩效。
最后，进行结项和财务结算，并解散项目组。
交付物方面，我们需要准备初验报告、遗留问题清单和问题跟踪解决报告。
同时，还需提供用户使用手册的更新版以及终验报告。
交付的文档清单和项目总结报告是内部使用的，需要注意符合客户的管理规范。
如果项目涉及第三方服务或产品，我们还需提供相关文档以及管理账号、密码和使用许可等信息。
在执行过程中，我们要密切关注上线报告中的问题，并及时与高层领导进行沟通，争取获得理解和支持。
部分遗留问题可能属于需求变更，因此需要加强沟通，确保项目不超出范围。
双方需要达成共识，明确终验的时间点。
终验完成后，我们需要与客户维护部门提前进行沟通，以确保交接顺利进行并维护好关系。
项目总结报告需要包含经验总结和心得体会，并汇总项目中可沉淀的资产。
同时，及时组织奖励和庆功会，以表彰团队成员的工作和努力。
服务运营阶段（维护）阶段目标的完成是为了履行合同约定的维护期服务。
主要任务包括制定维护计划、执行维护工作、定期提交报告和交付维护相关的文档，如维护计划、维护日志、故障报告、维护总结报告、考核报告以及客户使用报告等。
在维护工作中，需要注意以下几点事项：区分bug和需求，对于bug需要及时进行处理和修复。
而对于需求变更，在适当的时间内进行沟通和确认。
对于重大疑难问题，要及时向上级汇报，以寻求解决方案。
保护信息安全，遵守内控规范，防止信息泄露和安全风险的发生。
注意合同中可能存在的维护考核扣款条款，对于由故障导致的损失，需要及时进行问题复盘，明确责任和补救措施。
以上是关于维护期服务的相关事项，请在实际工作中加以注意和执行。
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