Costco是零售行业的标杆之一，本文将从价格和价值链两个方面分析其为何深受美国人民喜爱，希望能给童鞋们一些启示
Costco是芒格最满意的一笔投资，毕生致爱
每隔一段时间，芒格就会讲讲的Costco的优点
巴菲特曾开玩笑称“两个恐怖分子劫持了我和芒格乘坐的飞机，声称处决我们之前可以满足我们最后一个愿望，结果芒格说能不能让他再讲一次Costco的优点
”提到Costco的优点，离不开下图这些纷繁的关键词
今天，让我们回归到零售的本质，从中抽象出关于价格和价值链的新启示
一、价格：零售商哪有自主定价权大部分新零售都使用了“零售+X”模式
这个X可能是餐饮、生鲜、鲜花等等等，千奇百怪，体验优先
但是回到零售的本质，逃不开低价为王
回看零售史，就是在延绵的竞争环境下，定价不断走低的历史
你加价低，那我加价更低
Costco的极致低价，离不开少SKU、高采购深度、自有品牌等强供应链设计
但是除此之外，Costco的价格策略也非常独特
我们看到这家零售商脱离了同质化竞争，少有的掌握了自主定价权
Costco在定价上不是仅仅在采购成本上面加上差价，而是使用商品组合策略、扩大容量策略、逆刀片+刀架策略、负定价策略等……非常高级，也非常魔性
1. 大容量定价Costco有一条定价原则是“大容量定价”，即不断增加商品的容量，直到每毫升的价格最低
沃尔玛的汰渍洗衣液100毫升，售价39美元，相当于0.39美元/毫升
Costco增大汰渍洗衣液的容量，变成500ml，售价100美元，相当于0.20美元/毫升
薄利多销，买的越多越便宜，自古以来的道理
而Costco的创新之处，是把这种大容量作为标配
类比餐馆的话，沃尔玛是点餐制，Costco更像套餐制
在Costco，基本上都是这种大包装、多包装、箱包的“大容量商品”
Costco全称Costco Wholesale，而Wholesale其实就是批发的意思
Costco会员店、山姆会员店等成立之初就是面向小B商家，满足他们进货的需求，成为他们的云仓库
会员店里没有多余的装饰，没有多余的服务，小B商家针对同一个SKU大量采购进货，仓库工作人员开着铲车为小B商家取下货物
这种大容量批发，是Costco的“基因”
大容量定价，对于Costco意义是什么呢？首先，如果没有大容量定价，Costco难以在当时的竞争中存活
Costco成立于1983年，那一年沃尔玛的卫星已经发射，全息化的信息系统逐步完善，门店数量550家，共建立了6个配送中心，全年销售额33.7亿
Costco如果采用相同的小容量零售模式，凭什么做到比沃尔玛更加低价？而通过从零售更改到批发，Costco更改了业态，避免了同质化的供应链竞争
Costco的SKU只有3千多个，沃尔玛的SKU远超3万个，这就意味着如果Costco的门店和沃尔玛门店销售额相同，1件商品Costco的采购量是沃尔玛的10倍
而采购量越大，对于上游的议价能力就越强，获得的价格就越优惠
其次，这种大容量定价是迎合人性的
想象一下，炎炎夏日，42度，你已经徒步了20公里，此时碰到一个小酒馆
你愿意为第1杯冰凉清爽的啤酒付费多少？Emmm，10元钱
第2杯呢？第3杯呢？……第5杯呢？根据边际效益递减原则，你喝到第1杯啤酒的效益比第2杯大，因为太渴了，第1杯最开心了
以此类推，第2杯比第3杯更大
所以你愿意为第1杯啤酒付10元，第2杯8元，第3杯5元
再多的啤酒也不会给你带来额外的效益，即使第5杯免费（是的，白给我钱都喝不动）
所以这家酒馆如果想让你买最多啤酒，就不能统一定价10元
因为这样的话，当你喝到第2杯的时候，就觉得啤酒不值10元了，也就不会再次打开付款码了
根据边际效益递减原则，要提高商品的分量，就要降低多余分量的价钱
这样消费者才会美滋滋地多付款，而不是只买第1杯啤酒
作为商家，要迎合消费者这种边际收益递减的人性
满足这种需求，就能卖出更多的商品
举个例子：麦当劳的第2个甜筒半价
你的那个半价甜筒给了谁？给了同行的可吃可不吃的伴侣、闺蜜、朋友，如果不是半价他们可能还在犹豫是否购买
还有可能是吃了1个还想再ci的单身贵族，本来可以不吃的，这么便宜就再多吃1个吧
大容量定价小结：Costco的创新之处，是把这种大容量作为标配
这种大容量定价对于商家和用户都是双赢
对于Costco来说，避免了同质化零售的竞争，掌握了对上游的议价权；对于用户来说，满足了第二个想要半价的需求，刺激了用户购买
2. 逆刀片+刀架定价Costco的第二种自主定价——逆刀片+刀架定价
在商业模式历史上，“刀片+刀架”策略具有重要的地位
也就是说用低廉的价格出售主体产品，再用耗材、服务等获得利润
很多我们常见的商家都是应用了这一模式，比如打印机+墨盒、相机+胶卷……而这种模式的衍生，是“逆刀片+刀架”模式，也就是高价出售主体产品，但是后续的服务、耗材低价
比如iPhone贵，但是后续的软件服务免费
Costco也属于这种“逆刀片+刀架“模式
会员费贵，但是缴纳会员费之后的二次付费，非常便宜
这种模式能够具有魔力，离不开自助餐效应
自助餐效应是指当你付了自助餐的入场券，为了值回票价，会吃的更多
Costco会员费，相当于一张自助餐门票
为了赚回门票钱，用户会买更多商品
同样的效应也出现在其他家的会员模式上
比如亚马逊非会员人均消费700美元，Prime会员人均消费1300美元
Costco的会员消费更多，1年2200美元
3. 负定价Costco的第三种自主定价权的方式——负定价
所谓负定价，就是商家不跟你要钱，反而白给你钱
如果商家有记账本，用户消费一笔，商家会在上面记上“-3元”
“Costco最早开始推行会员制的时候，其实遭遇了巨大的失败
人们当时是不接受，也不理解会员制度的，没有多少人来办会员，Costco差点就死掉了
那Costco是如何起死回生的呢？它做了一个关键的改变：给高级会员2%的消费返点，每年的返点额度最高可以达到500美元
高级会员每年的年费是120美元，一个家庭每个月只要在Costco消费500美元，一年下来，这120美元的会员费就可以返点回来了
而如果你每个月消费500美元以上，你甚至还可以赚到额外的钱
对于一个中产大家庭来说，平时需要购买食品、日用品、衣服等生活用品，偶尔还需要购买电子产品或者其它大件，每个月500美元的消费也不算太高
就这样，Costco迅速获得了第一批会员
”——刘润《关于Costco，你可能不知道的事情》购物返现模式，不但让Costco起死回生，也对他后续的发展起到了非常重要的作用
Costco首席财务官理查德·加兰蒂在2016年指出，持有高级返现会员人数占总人数的36%，但其购买总量却占Costco销售额的2/3
返现模式，有两大作用
首先，让原本很难计算的会员权益具象化地展现出来
零售会员制切记，堆砌再多的权益没有用
要保证用户通过简单的心算就可以计算出来是否划算
比如当你看到饿了么会员，你心里就会叨叨叨地算数：“啊，5元优惠券乘以4张，一共可以抵20元，我每月吃90顿外卖，一定可以用的完
”比如当你看到盒马会员，心里继续叨叨叨：“会员费258元，每周二88折，用258除以0.12等于2150元，我花不了这些，划不来
”返点的2%，将“Costco商品加价率1%~14%”这件事，非常具象的表现出来
其次，激发了用户的上瘾模型
用户在每次消费的时候，会得到两重激励：第一重是：哇
真的便宜
第二重是返现的金钱激励
这种每次消费的正向反馈，有效激发了用户的持续上瘾模型
Costco的续费率高达90%左右，离不开这种正向激励的上瘾模型
大容量定价、逆刀片+刀架定价、负定价，是Costco运用的定价策略
Costco的极致低价固然值得学习，这些花里胡哨的定价策略同样也值得我们学习
二、价值链：围绕美国中产私人定制价格策略是Costco的表象，那Costco的内在有什么可以学习的呢？研究Costco的过程非常难，好像在解剖一只大象
他的选品策略、门店策略、服务策略等都被人们所称赞，似乎每一项策略都是圣经，只要拿来主义就可以
但是实际上，Costco是在报纸上被最多人学习，但是反而没有被整套copy to China
1. 一切的原点如果生产力已经进步到临界点，很难通过继续推动生产力的发展来获得财富
这时，可以围绕3个战略原点，进行重新定位，调整价值链
“原点一 ：围绕品类吉菲·罗伯国际公司，是一家专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修和保养等其他服务
与综合维修商店相比，其价值链提供的是更低廉、更快捷的服务
这样的组合非常具有吸引力，以至于很多顾客决定分别进行采购，润滑油从业务单一的吉菲·罗伯那里零买，而其他服务则仍然从竞争对手那里进行购买……原点二：围绕人群在个人理财业务中，贝西默信托基金公司将自己的服务对象锁定在可投资资产不低于500万美元的富裕家庭
它在价值链设计上，为每14户家庭指派服务主管、围绕个性化展开运营活动、在客户的家里而不是办公室见面……花旗银行的理财业务则是针对个人资产不低于25万美元的客户，他们希望快捷、方便地得到贷款
客户经理和客户比例是1：125，客户会议时每2年举办一次，只有最大的客户参加……原点三：围绕可接触的路径在1962年，“廉价”+“一站式” +“大型”门店是整个百货行业的风口
沃尔玛等众多玩家一起将此种模式下的生产效率推到了极限
此时，很难通过再次推动生产力的发展，提高效率来获得财富
在这种情况下，专卖店（围绕品类）、Costco（围绕美国中产人群）、亚马逊（围绕线上接触）分别围绕不同的原点重新定位，重新组织价值链，从而获得低价
”——整理自波特《什么是战略》2. Costco的战略原点Costco的战略原点是围绕美国中产阶级人群
他在价值链的每一步的取舍都非常的“扣题”
你可以在每个Costco策略中，找到美国中产家庭的生活缩影
1）选品为了满足家庭用户的一站式购物需求，Costco覆盖几乎所有日常消费品类
但是每个品类只精选2-3个最低价优质的商品
选品策略是一二线品牌+自有品牌
Costco的低价，是相对于美国中产的，并不是针对所有人的
对于品质要求不高的人群来说，还是贵的
美国的“穷人商店”阿尔迪，同样是走的精选SKU路子，但是因为人群定位不同，选品策略是三四线品牌+自有品牌
而在这种模式下，阿尔迪的核心能力在于从供应商挑选到售后服务全程验货体系，保障这些小牌子能够符合质量标准，不翻车
2）仓储Costco的门店仓储一体，店即是仓
对于中产来说，一家N口的日常消费量大，具有囤货的需求
大包装非常友好
3）门店Costco的选址一般为较偏远位置，店铺面积超大（平均单店营业面积1.34万平方米）
Costco设立了非常多的停车位，帮助消费者快速停车，减少排队
同时74%的门店配备加油站，汽油价格低于普通加油站，就算只是加个油，也值得去Costco
4）服务Costco以零售为主，搭配其他配套的商业服务，包括美食街、药店、眼镜店、健康检查……形成以中产阶级为主要服务对象的的商业生态圈
一个典型的美国中产家庭，在Costco可以完成所有的相关采购
Costco围绕美国中产，定制了一条专属的价值链
一般情况下，根据人群定制的价值链很难满足另一个人群
比如下图定位美国中产的Costco和定位穷人区的阿尔迪，两者的价值链的各个环节均有很大的不同
Costco私人定制的价值链带来了超高的效率和用户忠诚度
Costco的会员费也随着这种定制化的加深,从20美元逐年增长到普通会员60美元，高级会员120美元
而这种定制化的价值链，离开了美国中产之后，是否适应中国？Costco没有了加油站、排队要3个小时……中国中产先行在网购平台养成的购物习惯、囤货需求少、以购物中心为代表的电影院+餐馆+服饰等的商业生态圈……这里，我们先打一个问号
毕竟现在去上海Costco的更多的还是黄牛和记者
三、总结回归到零售的本质，从中抽象出关于价格和价值链的新启示
1. 价格Costco的价格策略非常独特
我们看到这家零售商脱离了同质化竞争，少有的掌握了自主定价权
Costco在定价上不是仅仅在采购成本上面加上差价，而是将商品进行组合、扩大容量策略、使用刀片+刀架策略、负定价策略等……2. 价值链Costco的战略原点是围绕美国中产阶级人群
你可以在每个Costco策略设计中，找到美国中产家庭的生活缩影
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