其实，我们在生活和工作中，有时难免也会遇到“大错已经铸成，无可挽回”的场景，结局虽不至像张五侠一样惨烈，但悔不当初、回天无力的心情何其相似笔者多年在IT行业领域从事管理咨询工作，了解到不少项目经理在自己的项目中也会有相似感慨，区别在于张五侠是咎由自取，而各位项目经理则多是受殃池鱼本文通过引入项目成功度评价方式和各位项目经理探讨软件项目成败的影响因素，建议项目经理最好在项目启动前就充分了解项目的大趋势，及早认识在哪些方面无能为力对乙方组织而言，项目经理虽是一枚重要的棋子，但毕竟也只是一枚棋子项目出问题不能全怪项目经理，多数时候他们只是背锅侠而已读了这篇短文，希望多少能对负重前行的项目经理起到心理疏导作用吧文中首先对软件项目成功标准进行了分析；然后从乙方角度设计了软件项目成功度评价主要内容；接着给出了项目成功度评价示例；最后分析项目经理的“棋子”作用以及心态调整建议等1.软件项目真的普遍失败了吗如果对软件项目失败率稍加关注，网页上会跳出一大堆美国麦肯锡、美国Gartner Group等机构发布的失败率数据，例如美国IT项目失败率40%，大数据项目失败率60%；国内数字化转型项目失败率更是高达80%；根据顶级网站统计，70%的项目都失败了等等，看到这些数字确实让人触目惊心，这些数字是怎么来的？什么样的项目就算失败了呢？大概了解了一下，各类项目失败率数据主要是通过采用调查问卷或者访谈形式，请行业内专业人员给出所参与IT项目的成功和失败比例，然后再进行总体计算，最后计算得到项目失败率这种数据统计方法本身是没啥大问题，但调查对象大都是乙方专业人员，评价的却是应该由甲方人员来评价的业务目标实现情况、项目预算超支、客户满意度等内容让人生疑的是，上述IT项目失败率分析往往伴随着数据比对，当引入了项目管理方法、引入专业的咨询顾问团队等方式后，项目失败率数据往往大幅下降，例如失败率由70%下降为20%等这种数据比对方式不独在项目管理领域如此，由美国发端的CMM/CMMI、软件敏捷等管理模型，更是强调在实施了相应的管理模型和管理方式后，项目的生产率翻番、缺陷率明显下降，取得了惊人成就我更倾向将这种数据比对作为一种营销和宣传思路，因为即便是组织实施了项目管理体系、CMM/CMMI模型或者是软件敏捷等管理体系，它们对项目的影响毕竟相对有限更不用说，比对国内有些组织在实施CMM/CMMI、软件敏捷方法以后，生产率出现了不升反降现象此外，美国人调查分析IT项目预算严重超支等情形，在国内软件项目管理领域几乎不存在，因为绝大部分软件项目签署的均为固定总价合同站在甲方角度，能把这种预算超支的情形也归为项目失败吗？以我个人IT领域项目管理工作经历为例，我姑且可以肤浅地认为国内软件项目失败率没有美国数据那么吓人，基于美国人给出的项目失败率数据所开出的各类管理药方其效果如何，恐怕还要打个问号，不能一厢情愿地信以为真问题来了：说了半天，我凭空觉得美国人各种基于调研问卷的IT项目失败率分析数据不靠谱，我又有什么稍微靠谱些的分析方法能够与各位项目经理分享呢？有的，请您耐心往下看2.软件项目成功度评价主要内容“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，软件项目和其他项目类型一样，也是有着视角各异、利益不同的各类项目干系人，不同项目干系人对于项目得失成败评价也不可能完全一致要判断软件项目到底是成功还是失败，首先得明确评价视角目前对软件项目失败率评价主要视角都是甲方视角、客户视角，即站在甲方角度如何看待项目成败对于如何从甲方视角评价项目成功还是失败，我自己还是倾向就事论事拿一个具体的项目过来，按照项目后评价要求从方方面面进行评价，然后得到结论大家有兴趣，我们后续有时间可以再一起探讨基于甲方视角的软件项目后评价话题但今天和大家建议的软件项目成功度评价框架却要另辟蹊径，尝试从乙方的角度来评价软件项目的成功度/失败度，因为这也是大量乙方组织和项目经理更为关心的话题建立软件项目成功度评价框架也不是今天心血来潮，主要参考了我前些年一本书中的内容（《软件成本评价》（曹济、温丽 清华大学出版社）的第十章“软件开发成本评价”）我们首先来讨论一个基本问题，对于乙方组织什么样的项目算是成功的项目？是不是达到甲方业务目标、为甲方业务管理流程提供了有效支持，提升了工作效率、盈利能力、客户满意度指标等？这些都是甲方组织评价项目成功的标准，乙方虽然也关心，但远不是乙方最关心的问题乙方最关心的是什么？最直接的就是有利可图项目是否盈利、项目是否能够正常回款、当前项目是否还有后续项目等，这些才是乙方组织真正关心的问题，也是乙方评价软件项目成功度需要考虑的关键指标这些指标和甲方项目成功度评价指标尽管有关系，但视角完全不同与甲方相比，乙方项目成功度评价视角相对明确，因为围绕项目盈利水平和盈利能力来进行评价，其评价方法相对简单，评价时点也比较灵活如果是站在甲方角度评价，通常只能是项目后评价，因为只有项目真正投产上线之后，才能衡量项目是否产生了预期的管理效益、经济效益、社会效益、生态效益等再次回到我们一开始谈到的悲剧人物张五侠有不少软件项目经理抱怨自己从开始接手项目时，就意识到项目是个烂摊子，任谁是项目经理结果也不会好到哪里去，这与张五侠选择与殷素素结为连理后面临的情况别无二致区别在于我们希望软件项目经理不要重蹈张五侠的老路，张五侠夫妇在等待重返中原的漫长时间里，难道就预料不到他们面临的各种冲突和两难？但凡是经过深思熟虑，提前演练，也不至于夫妇殒命孤儿无依（当然作为文学作品，金庸大师应该也是刻意营造这样的结局，没有激烈的矛盾冲突，小说情节和可读性就失去了支撑和依托）对于乙方组织而言，越早开展软件项目成功度评价，了解项目可能面临的各种风险机会并制定相应的应对策略，越有助于提升项目成功度对于有些风险，即便是乙方组织和项目经理无力应对或改变，但提前评价也会形成共识，避免在项目后续过程中出现责任推诿、甚至互不信任等情形结合一般乙方组织软件项目的定位和期望，建议在项目前期准备阶段（正式参加项目招投标活动之前）针对以下十个方面开展软件项目成功度评价2.1 毛利率如前所述，乙方组织从事软件项目最直接驱动不是为了推动甲方管理水平和业务能力，而是自身盈利需要毛利率是衡量项目盈利能力的直接指标，用项目预期收入减去成本再除以成本就可得到项目的毛利率有同事可能会有疑问，招投标都没开始呐，上哪儿就能算出项目的毛利率？在项目前期评价项目的成功度不是精确评价，主要是得到一个用于支撑决策判断的粗略数据例如根据项目内容、招标限价等信息预估得到的项目可能的合同金额和项目成本，然后再计算得到毛利率有了项目的毛利率数据后就可以其他类似项目进行比较，判断该项目毛利率属于什么水平2.2利润额利润额计算所需的合同额和成本可以参考毛利率计算方式利润额和毛利率为组织关注的两个不同指标，一般而言，组织对利润额的关注程度要高于毛利率2.3 回款容易程度回款容易程度也是软件项目需要考虑的一个指标，对于一些特定行业而言，乙方组织应该重视项目回款情况这几年受疫情叠加影响，不少甲方组织资金状况吃紧，乙方在项目前期评价时需要考虑回款情况尤其是对项目金额较大的情况，例如超过1000万元以上的软件项目，更应该确保项目回款及时，否则乙方组织需要承担较高的人员成本压力2.4项目业务熟悉程度客户要实施软件项目，目的是为了解决自身工作中存在的各种问题如果乙方开发团队对客户的业务和管理模式、管理流程已经有着比较丰富的经验，那么与客户在后续的项目开发实施过程中，就可以采用“共同语言”沟通客户的需求和隐含需求，也容易赢得客户的信任和支持，对于项目成功实施至关重要2.5 项目技术熟悉程度对客户业务熟悉是一方面，但说到底软件项目是通过提供技术平台来满足客户业务和管理需求，如果软件项目团队对所采用的技术路线或者技术方案不是太了解的话，不能有效解决项目在开发实施过程中遇到的技术困难，必然是软件项目的致命缺点一般乙方组织在安排项目团队成员时会采取“老带新”模式，由具备技术背景和项目经验的同事作为团队核心人员，就是为了确保团队技术能力满足项目要求2.6 行业成熟程度对于一个发展相对成熟的行业而言，例如火电行业，行业的业务模式、业务流程等相对固定成型；而对于一个新兴行业而言，例如数据要素行业，行业的业务模式、业务流程甚至都没有一个通用的模式，整个行业发展一方面充满了机遇，一方面也充满了变数如果项目为成熟行业项目，意味着项目所面临的外部行业环境相对问题，不会出现大的变动风险等，对软件项目的开发实施是一个有利因素2.7客户成熟程度对一个高度成熟理性的客户而言，客户往往具备丰富的业务知识，同时具备全面的技术能力，还可以同时为软件开发和软件管理提供指导意见；而不成熟的客户则形成鲜明比对，客户虽具备基本的业务背景但往往不具备技术背景知识，自我感觉十分良好，不断从各个方面对软件项目提出各种要求，甚至出现朝令夕改等情形，让乙方项目团队无所适从2.8 项目市场潜力得陇望蜀虽然语含贬义，但如果用在乙方组织对项目市场潜力评价方面，无疑有它的积极意义项目市场潜力的含义为通过完成当前项目，后续可能会带来更多的项目项目市场潜力的表现有多种形式，例如入围客户供应商正式名单，首次进入一个新的行业或者地区，完成一期项目后在二期项目中占有先机等对项目市场潜力的评价需要有一定的客观证据，否则乙方的销售市场人员容易过分夸大项目市场潜力2.9 项目战略价值对乙方组织而言，并非是每个项目都要绝对盈利，赚的盆满钵满为了组织整体发展或者未来具备更好前景，组织也可能会选择做亏本的买卖，其目的可能是为了试水新赛道，或者是为了完成与相关组织的战略合作等对于具备组织战略重要价值的项目，其重要性和正面影响当然也不言而喻，需要在项目前期评价时考虑这一因素2.10 竞争胜出可能性对于前面分析的各项项目成功度评价内容，项目竞争胜出可能性更有其特殊重要性试想，即便是前面各项成功度评价得分都非常理想甚至满分，但如果我们自己在招标活动中未能中标意味着什么？没错，意味着该项目是否成功和我们已经没有关系啦对于乙方组织而言，全面客观分析自己能否在投标活动中有机会胜出，具有现实意义对于那些中标机会不大的项目，无需花费人力物力准备相关材料，毕竟招投标一般都需要占用组织宝贵的技术资源和管理资源3 软件项目成功度评价示例如上所述，乙方组织在参加软件项目投标之前，可以参考上述成功度评价内容，从十个方面对项目进行全面评价当然，笔者此处建议的十个方面只是一个参考框架，各位项目经理完全可以根据自己所面临的实际情况对这些评价内容酌情增减下面是软件项目前期成功度评价的一个示例表表1 软件项目前期成功度评价表
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