近年来，随着自研系统的逐步成熟，自研系统商业化成为了企业提高收入的一大分支，但很多自研系统在推向市场之后，销售情况并不乐观。
自研系统商业化失败的原因在哪里？该如何商业化？近年来，随着自研系统的逐步成熟，很多大企业都成立了IT公司，希望把自研系统商业化，为公司创造收入的同时，也提升IT部门在集团的地位。
但理想很美好，现实很骨感。
大部分自研系统在推向市场以后，要不就是销售情况不理想，要不就是交付成本太高，最终导致惨淡收场。
自研系统商业化本质上是“非相关多元化”。
比如，一家汽车制造企业，把自研ERP系统打包成产品对外销售，其实就是从汽车制造行业切入了软件行业。
众所周知，“非相关多元化”的失败概率很高，加上很多企业缺乏敬畏心，以为做个软件很简单，因此我敢说，自研系统商业化，90%都会失败。
01 商业化失败的三大原因商业化失败的第一个原因是产品标准化能力不足，由此导致的定制化开发让几乎每个项目都无法盈利。
在商务谈判阶段，对于需要一定程度的定制化开发，甲乙双方都心知肚明。
但定制化项目最可怕的地方在于：由于在售前阶段主要依靠PPT进行交流，对定制开发的程度容易预估不足。
结果最后客户抱怨产品太差，而项目方也叫苦不迭。
由于很多企业没有商业化软件的经验，会想当然的认为“我代表了先进管理水平”：如果软件不适配客户的业务，正好可以倒逼客户进行管理变革。
然而，真相却是“没有标准的管理模式，只有合适的管理模式”。
把丰田汽车的供应链模式硬套在一家三流制造企业身上，成功的机率几乎是零。
比如，平安集团推出的HR软件HRX为什么会失败？就是忽略了产品标准化的重要性。
HRX号称根植于平安30余年高速成长的管理经验，这种“软件代表先进管理”的口号作为营销手段肯定没问题，也容易打动客户高层。
但是，如果以为搞定了CEO就搞定了管理层和执行层，那就大错特错了。
项目交付过程的难度之高，会让他们怀疑人生。
那么，是不是搞定了标准化，就搞定了商业化呢？并不是这样。
自研产品商业化失败还有另一个重要原因，那就是战略模糊。
比如，为什么要商业化，很多公司是这么想的：A1：因为我的这个产品做得好，所以我要商业化。
A2：因为别的公司也在卖，所以我可以商业化。
A3：因为我要为公司创收，所以我需要商业化。
但是没想清楚：B1：我的客户是谁？他们为什么要买我的产品？B2：相比竞品，我有什么核心差异化？B3：市场空间有多大？我能否赚到钱？A只是一种愿望，而B才是真正的战略，但很多企业把这两者混为一谈。
以飞书为例，其商业化的初衷是什么呢？并不是高层发现了一个巨大的市场机会，而是因为“自研成本太高了，需要通过商业化来分摊研发成本”。
这样模糊的战略思考，为今天飞书的困境埋下了病根。
说到底，自研产品商业化失败最核心的原因，其实就是外行指导内行。
HRX团队难道就没有懂管理软件的大咖吗？当然有。
实际上，HRX的团队配置可谓豪华。
比如，里面就有来自世界级咨询公司的Workday（一款国际知名HR 软件）解决方案专家。
但是，有这么多大牛，为啥还是犯下最基本的错误呢？因为这些大牛都只是负责执行，真正负责战略的都是集团高层。
他们虽然不懂管理软件，却拥有最高的决策权。
更重要的是，这些高层本质上都不是创业者，他们擅长的不是创新，而是复制。
但切入一个新行业，最需要的就是创业精神。
这就是自研系统商业化失败的第三个原因。
从这个角度来看，我们要致敬钉钉的无招。
和一些人想的不同，钉钉从来都不是阿里巴巴的自研产品，甚至都不是阿里高层规划的产物。
它本是无招为小微企业量身定制的一款办公协同软件，但最终却“逆袭”成了阿里巴巴的“御用软件”。
02 该如何商业化？自研系统要成功商业化，必须解决好标准化设计的问题。
但是要做好标准化，则必须解决好定位的问题。
因为如果定位不恰当，标准化就很难实现。
比如，平安集团HRX的定位，就几乎注定了它的失败。
中国管理型HR软件领域，其实是一个成熟、竞争充分的市场。
而HRX商业化的第一批客户就是追求精细化管理的大型企业。
这样的客户，在B端软件的应用上已经有非常成熟的经验，而且往往有较为复杂的个性化需求。
即便是世界领先的HR软件，也不可避免一定程度的二次开发。
何况是一款刚开始商业化不久的软件呢？同时，HRX非常强调自己的咨询属性，售卖的是一整套“从咨询到落地”的解决方案，这也极大的提高了客户的期望和交付的难度。
说白了，这是一次外行的失败：高估了管理咨询的效果，低估了软件研发的门槛。
除了正确的定位，我们还需要有实现标准化的智慧。
事实上，并非每一个领域都适合后来者切入，我们要善于从市场中发现标准化的机会，并且用正确的策略去抓住它。
切记：产品策略决定了标准化的成败。
1、从大到小，还是从小到大？曾经和一位投资人讨论：SaaS公司到底应该先从小企业做起，还是先从大企业做起？从小企业做起，我们容易掌控主动权，但是要实现规模化盈利，SaaS公司就必须攻克大企业市场。
而小企业市场的经验，往往不足以应对大企业的需求。
从大企业做起，更容易做大收入规模，但是大企业的个性化需求很多，会带来很大的产品和服务压力。
而我的建议是：在能力积累上，从大企业出发；在客户选择上，从中小企业出发；在产品设计上，从MVP出发。
1）在能力积累上，从大企业出发小企业的需求简单，易于变通，对软件功能的厚度要求不高。
如果一个产品经理只有面向小企业的SaaS产品经验，他的架构能力实际上非常薄弱，也很难承担起服务大企业的重任。
实际上，不管是Salesforce还是Workday，他们的核心团队都有丰富的大企业B端产品经验。
比如，Salesforce的创始人和部分早期高管都来自于Oracle公司，而Workday的创始人曾经研发出了大名鼎鼎的Peoplesoft。
因此，一家有远大理想的SaaS公司，一定会从大企业身上汲取宝贵经验，用来提升产品的行业深度，以及产品团队的架构能力。
2）在客户选择上，从中小企业出发每个人对中小企业的定义不太一样。
我对中小企业的定义是：规模较小，但能够为SaaS产品持续付费的企业客户。
比如，在快消品行业，经销商的年销售规模在2000万以上，制造厂商的年销售额在2亿以上，这样的企业除了具备一定的持续付费能力，数量也较多，适合打造标准化的SaaS产品。
如果在产品的MVP版本，我们直接根据大企业的需求研发——除非产品团队的架构能力足够强大、产品研发的资源足够丰富——那么产品团队很容易疲于满足客户的各种细致、个性化的需求，无力打磨标准化的产品。
反之，如果在产品的MVP版本，我们根据中小企业的需求研发。
那么不但产品团队的压力较小，而且可以具有很强的主动性。
我们可以按照自己的规划，在雕琢用户体验、沉淀行业经验的基础上，做好每一个功能的标准化。
3）在产品设计上，从MVP出发当然了，如果我们的产品就只适合大企业呢？那么在产品设计上，一定要从MVP出发。
比如，研发一个完整的ERP可能难度很大，失败概率很高。
但是在APP端开发一款移动订单管理系统，成功的概率就大得多。
这里的关键在于，我们既要让客户的业务闭环，同时又要让产品最小化。
只有这样，我们才能避免在产品还不够强大的情况下，就被大企业的个性化需求拖入泥潭。
2、聚焦：避免大而全在标准化产品的构建上，选择从中小企业、或者从MVP产品入手，除了免受强势客户的干扰，也能够让我们聚焦核心资源。
我曾经做过简单估算：做好同一个功能，“标准化”所耗费的资源，是“定制化”的5～7倍。
这也是很多自研转商业化的IT公司常犯的一个错误：他们一开始就低估了研发标准化产品所需的投入。
结果构建了一个大而全，但是在可配置性、用户体验方面都比较粗糙的所谓“标准化”产品。
当然了，有朋友会说：只有大而全的产品，客户才会买单。
其实这是一个失败的隐喻：客户说，只要你有了XX功能我就买单。
这往往说明，我们一开始的定位，就没有抓住企业的痛点。
质量不够，数量来凑——全面铺开的结果，往往就是全面失控。
3、产品经理：架构能力的来源很多CEO忽略了一点：不同的产品经理，会塑造出不同的产品。
一个只有小企业服务经验的产品经理，他的产品设计往往也比较短视，也很难与大企业管理层进行高效的沟通。
这就是我常说的：缺乏产品架构能力。
在产品设计上，从抽象到具体、从复杂到简单总是相对容易的。
如果你掌握了复杂、抽象的产品设计框架，再去设计一款简单、针对小范围客群的软件产品，那么难度其实是很小的。
你只需要解决好用户体验问题就可以了。
但是如果你只有简单、针对小范围客群的产品经验，要去设计一款复杂、抽象的软件产品，那难度其实是相当大的。
虽然很多CEO的说辞是：根据多个项目的经验进行归纳和抽象。
但是这样的效率其实非常低。
所以，找到一个具有架构能力的产品负责人，非常重要。
03 总结既要做好定位，又要做好标准化设计，商业化软件的门槛一点都不低。
在把自研系统商业化之前，可以问一问自己：我们真的准备好了吗？

专栏作家王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。
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