这些年，上市企业如果没有个10套以上的信息化软件系统，出门都不好意思告诉别人自己敲过钟
每当有客户来参观，领导们就会将客户带到一块巨大的电子屏幕面前，指着上面不断闪烁着的花花绿绿的数字及图表，向客户展示自家信息化改革的成果，宣布未来已来
然而，当我们把目光转向企业一线业务操作人员时，却发现他们脸上挂满了无奈的苦笑，与领导眼中闪烁着的骄傲的光呈现出巨大的反差
近年来，国内大大小小的企业都忙着搞数字化转型，其中涉及到的相关IT服务和解决方案市场总体规模已突破2万亿元，如ERP、OA、MES、EHR等各式的信息化系统在国内企业中遍地开花，整个市场一片欣欣向荣
但是，信息化转型绝非简单上一个系统就行，我们见过太多系统从上线第一天开始就被束之高阁，除了对外参观的时候能展示一下，其余对于企业管理没有产生任何帮助，甚至是增加了负担
据埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心推出的《2020中国企业数字转型指数研究》显示，2020年我国数字化转型效果显著的企业只有11%
也就是说每10家企业当中只有1家算得上成功，而失败的竟高达9家
近年来我在企业当中也参与过不少的信息化项目，这个调查数据跟我的实际感受应该说是基本一致的，那到底是什么原因造成了企业信息化转型这么高的失败率，今天我就跟大家一起分析一下
下面的这些内容，是大部分外部咨询老师事先都不会跟你讲的
什么是信息化在分析之前，我想先用最通俗的语言对信息化做一个简单的解释，这有助于我们后面对于原因的理解
小明晚上想吃回锅肉，翻开菜谱一看：五花肉400克、青椒100克、豆瓣酱25克、甜面酱10克、酱油10克...然后提着菜篮子就去市场买食材了
但小明如果是要搞生日party，那就比较麻烦了，不可能照着菜谱一个个去翻然后计算需要买多少食材，只能根据预算、人数大致估一下需要买多少
但是估算总是存在偏差，买多了浪费，买少了又不够吃
不过好在小明一年只过一个生日，所以一般都会多买点，接下来吃几天剩菜问题也不大
后来，小明开了家饭馆，每天都要做好多桌菜，这时候买食材就成了大问题
买少了顾客想吃的没有会影响生意，买多了放不住腐烂又是损失
为了解决这个问题，小明研究了一个系统，往里面装了所有的菜谱，小明只要把客人订餐信息输进去，它就能根据菜谱准确计算出来需要买多少食材，于是就减少了很多的浪费
小明利用这个系统还把每天临时点餐的信息也记录下来，根据历史数据小明又分析出了哪些菜顾客常点、哪些不常点；哪些日子顾客多、哪些日子少；顾客喜欢哪些口味，讨厌哪些
小明根据分析结果，能够更精准地预测每天需要买的食材的量，也可以开发出更多适合顾客口味的菜品，他的生意蒸蒸日上
小明用的这个系统，就是一个典型的信息化系统
企业的信息化，就是通过信息技术，将内部生产经营的全部信息数据集成在一起高度共享，然后再按照一定的运营规则开展各项业务决策，并且根据信息不断优化和调整内部的运营规则的过程
从定义上看，信息化无疑是造福企业和全社会的一种先进技术，但为什么很多企业上了信息化系统效果却适得其反呢？我认为主要有下面4大原因
目标设定好高骛远信息化转型是一个漫长的过程，是一个循序渐进的过程，它不是一蹴而就的
根据前面信息化的定义，我们可以总结出来信息化转型的三个要素：信息技术（信息化软件/系统）、数据和规则，三者缺一不可
这里面最容易的其实是信息化系统这部分，像我们常听说的ERP、OA、MES等，都是市场中非常成熟的产品，只要花钱就能买到
而真正有难度的其实是企业内部的基础数据治理和内部流程再造，这是一个企业管理能力的集中体现，但我们今天看到太多的企业，误把系统当成了信息化的全部，什么功能都想一次性上线，以为买了一个系统就能够解决所有问题，就等于实现了信息化改革
之前经历过一家公司，计划半年时间上线一个SRM系统，并且扬言要花半年时间达到协同供应链水平
但是经过调研发现，这家企业标准化程度极差，内部SKU有100多万个，平均每个SKU的采购额不到1万块钱，而且每天还在不断地新增各种料号；前端计划体系混乱，第二天的计划准确率都不能保证；内部部门墙林立，横向协同非常之差
当时大家评估觉得他们目前仍处于原始供应链的水平，能力相差太远，建议饭一口一口吃，先上供应链管理模块就行，其它协同模块建议先提升内部管理水平，再上线系统
但是当时的CEO不听，坚持要上，因为这是他跟老板已经拍胸脯保证要上的项目，只许成功不许失败
最后结果可想而知，因为内部管理没有提升，采购员还是得不断地给供应商打电话沟通订单交期变更事宜
但不同的是，原来只要打个电话就好，现在有了系统，为了业务合规每天还得在系统上再维护一遍，同样的事情线上线下做两次，采购员对此欲哭无泪
我记得有位采购员后来质问领导：这到底是系统为人服务，还是人为系统服务？资源投入不足我发现今天有很多企业都存在一个很大的问题，就是愿意花很多的钱来投设备、投系统，但是唯独不愿在人员上面加大投入
甚至还有不少企业认为通过信息化可以减少人工成本，这是非常错误的
企业进行信息化转型，其实是需要增加人工投入的，不管是从数量上还是质量上
要实现信息化，首先要将内部的各项数据能进入到系统中去，但是数据自己不会长腿往系统里面跑，还是需要通过人工维护的，这时候就势必要增加一些基础数据录入的岗位
但是很多企业都不会设置这个专职岗位，而是选择让部分员工进行兼职，这就势必增加了一部分基层员工的工作量，因而员工抵触情绪较浓
前面还遇到过一家企业，上了ERP以后要求检验员每天将各类不合格信息输入到系统中，但同时又规定检验员上班期间必须在车间巡查，不准坐在电脑面前，这就意味着他们每天需要加班一个多小时来完成这个工作，很快有经验的检验员就离职了
从人员质量上来说，信息化系统上线，意味着各层管理者们获取数据的更加便捷、及时，这也就要求团队人员拥有更强的能力来分析利用这些数据，不断优化业务形态和管理
提升人员能力的方法有很多，可以外招，也可以内部培养，但是有一点相同，那就是能力越强薪资期望也就越高，你给得不够多，他们就会跑
所以我们还能看到很多企业在数字化转型的过程中并未将人员待遇做相应地提升，这导致很多骨干核心力量在项目结束以后就跑路了，留下的大多还是那些因循守旧的人
都说好马配好鞍，有了更好的管理工具，但管理思想还停留在过去，依然是落不了地的
企业搞信息化可以增加人效，这没有错
但这里说的增加人效的方式，其实是让员工通过信息化工具减少一些低价值工作，将精力聚焦到能产生更多价值的工作上去，从而为企业增加效益来实现的，而不是简单地砍人工
况且你从项目一开始就说要砍人工，搞得下面人人自危，有谁愿真心配合你搞改革，把自己革失业呢？企业内部小九九多很多的大型集团公司，其实都面临着类似的窘境
很多一把手想搞信息化的原因，是因为信息化以后所有的数据都上了系统，业务就更加透明和规范，老板对于业务的掌控力也就更强
最典型的就是采购，每家公司的采购总有那么一些关系户，传统内部审计的时候，面对浩如烟海的文件资料，根本无从下手，费时费力不也查不出几个问题
但是信息化以后就不同了，什么阴阳合同统统失效，你的采购价格都必须在系统上进行维护，你的每一笔交易也都会在系统留下痕迹，审计只要坐在电脑面前，对着数据就可以分析出很多的问题，而且还可以往前进行追溯
很多大型集团公司的分公司领导都是一方诸侯，他们为了维护自己这个小团体的利益，随便表面上表示支持，但是暗地里一定对进行各种阻挠
面对这种情况，考验的往往是一把手的决心和魄力
软件商能力不足国内信息化市场是一个巨大的蛋糕，每一家软件实施商都想从中咬上一大口，这里面既有老牌的海外企业，也有很多中国的后起之秀
这对于想要实施信息化的企业来说，既是一件好事，但也存在着一定的风险
因为软件不像产品，看不见摸不着，事前很难评估，往往只有用了以后才知道行不行，面对市场上的鱼龙混杂的供应商，很多企业往往难以抉择
另一方面，由于这两年市场的火爆，每家软件商现在手上都不缺项目，缺的是项目开发和实施的专业人员
为了能够多接项目，软件商们就只好从市场上去补充一些经验并不丰富的人
他们招的很多实施顾问虽然看上去背景都不错，具备很多高大上外企的经验，拥有先进的管理思想和管理工具，但是这些并不一定都适用于每一家企业
信息化工具也好，管理思想也罢，想要真正落地实施，一定需要根据企业的实际情况进行一些定制开发
这就要求项目实施顾问不仅要心怀“应然（应该怎么做）”，还要懂得“实然（实际怎么做）”，然后分析从“实然”到“应然”的差距，制定当前的最优策略以及未来数年的规划
如果没有丰富的项目经验，是很难做到这一切的
如果不幸碰到一些“坑爹”的软件实施团队，那么最后做出来的项目也注定会不伦不类，让员工无所适从
说在最后企业要实施信息化，首先要认识到这一定是个漫长的变革过程，必须分期设定合理的期望目标，要有强有力的变革决心，然后投入必要的资源，最后选对合作商，才有可能获得成功
如若不然，那最终结果一定是线上线下两张皮，高层想要的管理没有落地，基层又不得不天天守着系统耽误正常业务，企业运营陷入恶性循环，最终被一步步拖垮