业务逻辑业务逻辑按「业务逻辑」制定KR，所谓业务逻辑就是业务运行的客观规律，它需要管理者了解自己的业务，知道哪些成果或因素可以实现企业价值举例来说，营业收入的基本逻辑是：这里流量、转化率等就是确保价值或目标实现的关键驱动因素，它们中的任何一个因素得到提高，都会带来营业收入的提升显然，如果所有的因素都能得到改善，营业收入的目标就会有重大突破因此，如果你的团队目标是提高营业收入的话，我们就可以制定如下关键结果：再比如说，对于“大幅提高生产率”这个目标，我们可以从全面质量管理五要素（人、机、料、法、环）中找到业务实现的逻辑人员、机器设备、原材料、工艺技术、作业环境就是提升生产率的关键驱动因素，这些要素得到全面改善，就能提高生产率也就是说，关键驱动因素表现得越好，目标的实现程度就越高关键驱动因素如果全部实现，目标就会全面达成运用「业务逻辑」这种方法设置关键结果，就是要追求目标达成的必然性在实际操作中，需要管理者不断找到影响目标达成的关键驱动因素，以确定什么东西是我们需要真正在意的必备支柱必备支柱必备支柱，指实现目标的基本要求，是对目标达成必不可少的支撑根据「业务逻辑」制定的关键结果，只要有一项得以实现，就会对目标产生促进作用而依据「必备支柱」设置的关键结果，只要有一项不满足，目标就一定不会达成也就是说，根据这个方法制定的关键结果必须回答：要实现目标我们必须拿到什么样的结果，只要没有这个结果就意味着目标无法实现比如说，对于“成为律师所的合伙人”这个目标，拿到律师资格证就是一个基本要求换句话说，必备支柱其实就是实现目标的基础保障，可以理解为登山要购买的“装备”，自驾游要准备的“车辆”重要砝码重要砝码，依据重要砝码设置的关键结果和前面两种情况都不相同，它并不能直接帮助目标达成重要砝码但是，重要砝码是对目标有着很强的影响力，依据二八原则，当组织将资源聚焦投入后，这些重要砝码将产生巨大的撬动作用，形成带动性的影响下面让我们看个案例：在案例中的目标的实现重点不在于打造智能手机，而在于“旗舰”这个定性描述对于智能手机行业来说，想要在激烈的竞争中取到成绩，就需要考虑未来能够吸引用户购买的功能点显然，案例中的KR并不是打造智能手机的必然要求或必备条件，但是它们对于产品在市场上竞争有非常大的帮助，进而影响目标的实现在这个方法中，如果进一步思考你会发现，关键结果KR会随着外部激烈的环境不断发生变化所以，从这个方法出发思考的关键结果，需要你关注那些推动业务发展的因素项目节点最后是第4个方法——项目节点，它是目标实施过程中的里程碑，是各个任务阶段的连接点项目节点运用项目节点制定的关键结果应当与目标本身是一致的，说白了，只要关键结果全部完成，目标就达成了依据项目节点制定的关键结果要根据项目的实施路径进行排序，一般来说，第一个关键结果的实现是执行第二个关键结果的前提下面我们来看一个案例：这种方法可以运用于IT开发、产品研发、工程设计、建筑施工、金融投资、管理咨询、活动策划、会议组织等领域值得注意的是，项目节点事实上是业务逻辑的一种呈现方式，很多项目在实施过程中往往会对各个环节的进度进行调整，这些调整是为了敏捷地适应变化，保证目标的实现关键结果制定方法间的联系设置关键结果时，我们要运用逻辑找到关键结果与目标之间的因果关系，用因果关系将目标与关键结果进行联结实际上，实现目标的过程就好像是带团队登山的过程，在登山路上必过的路径，其实就是应用「必备支柱」方法设置的KR，如图中所示的KR1、KR2而应用「业务逻辑」方法制定的KR，即图中KR3、KR4、KR5，就像是同时通往山顶目标O的三条小路，你可以选择其中一条，也可以选择其中几条通过不过，等你到达山顶O之后，你发现还有其他的团队在登顶，如果你不到达更高的山顶O'就无法成功，这时你就需要拿出自己秘密的登顶工具，这样才能抢先登顶这个秘密的登山工具，就是应用「重要筹码」方法设置出的KR，即图中的KR6、KR7、KR8它虽然不是登山的路径，但是却对于你登山有极大的帮助而经过一次次的登山尝试，如果你找出了最省资源，时间最短，竞争最有利的路径后，就可以按照「项目节点」的方式设置KR最后想说一下，大部分目标都可以用多种方法设置关键结果你可以根据实际情况灵活地运用实践中也不妨用多种方法，比较一下，看哪一种更有利于激发团队的热情，哪一种对执行目标更具有实质性的指导价值，哪一种对目标的促进作用最大当然，我们也不要设置太多的关键结果，一般来说建议你只描述关键的3～5个KR即可，毕竟关键结果太多的话，也就称不上是“关键”了
关键结果的类型前面我们了解了关键结果的设置思路，但是对于关键结果本身应该如何呈现还不够清楚下面，我们谈谈应该要如何撰写关键结果一般来说，KR的撰写可参考下面的范式：关键结果的撰写规则按照图上的范式，关键结果可以是下面两种情况：1️⃣ 关键结果＝过程＋结果，即由任务或策略结合相关效果构成的，并可以通过效果来验证任务或策略的有效性例如“通过产品组合设计，实现收入×元”2️⃣ 关键结果＝结果，此时的关键结果类似于KPI例如“实现月活量达到×人”对关键结果的进行规范的描述，可以检验我们对关键结果的思考是否符合实际，能不能被有效地执行、客观地衡量那根据衡量方式的不同，关键结果可以分为以下3种类型：基准线型第一种是基准线型，适用于之前没有与目标O相关的度量数据的情况，此时，我们需要得到一个初始指标，作为日后的数值参考比如说，一家公司刚更新了战略，决定专注于同客户建立强大而持久的关系，把这作为他们的价值主张在平衡计分卡中，我们把这称为客户亲密度对于这样的价值主张就可以产生一个目标，即提升客户忠诚度经过团队讨论之后决定将“提升客户电子优惠券赎回率到20%”作为一条重要的KR然而，由于这个战略相对来说还比较新，他们从未度量过优惠券赎回率，没有合适的基线数据可供参考，以设定合适的指标这个时候他们就需要一个基线型KR：建立电子优惠券赎回率基线数据于是，这个季度他们就建立了一个可供下季度参照的基线值一般来说基线型KR适用于刚刚开始转向一个新战略，或者刚开始使用OKR、缺乏衡量经验的情况度量型第二种是度量型KR，它又分为三种类型：包括正向度量型、反向度量型和范围度量型「正向度量型KR」适用于设置一个越多越好的指标时，常用词汇为“增长、增加“，比如市场份额增长10%「负向度量型KR」与正向度量型KR相反，它的用词常常是“降低”“减少”“控制”等，比如投放成本减少10%，客户投诉率控制在3%以内「范围度量型KR」，它适用于为一个度量项设置范围时，比如营“销费用占总成本费用控制在10%~30%之间”正向度量型与负向度量型的作用力是相反的，有时相同的工作目的可以用这两种不同类型的关键结果表达比如“减少沟通协调的任务比例，提高工作效率”，也可以表述为“提高自主执行的任务比例，提高工作效率”也就是说，正向度量型更有利于激发动力为什么有了上面两种KR，还要使用范围型KR呢？因为在设置OKR时，常常会出现数字，而很多时候这个数字很难精确衡量定高了难以达到会打击员工的积极性，定低了太容易达到又失去意义，所以这时就需要建立一个可以接受的范围值里程碑型第三种，是里程碑型KR，适用于无法用数字量化的KR，这种情况通常发生在你要做的事的结果具有“二元性”时，即要么做了，要么没做比如说，我们是否发布了一款新产品？我们是否发布了一份报告？像“是”或者“否”这样的二元回答的情况，使用里程碑型的KR就再合适不过了举个里程碑型KR的例子，在产品的研发过程中，就可以制定”产品月底上线，获得首批100个体验用户"的里程碑型KR最后，我们来总结一下以上三种类型的KR应该在何时使用，方便你制定对应类型的KRKR三种类型检查关键结果好KR的特征1：SMART原则SMART原则是指：- 具体性（Specific）：追求的是确定性，要求明确界定关键结果的对象、实施的方向以及需达到何种程度，用具体的语言清楚地说明行动的标准- 可衡量（Measurable）：意味着有标准，员工可以通过标准，理性评估当前的状态与所追求的结果之间的差距，从而客观地选择工作方法、寻求资源和支持、把握工作推进的节奏- 可达成（Attainable）：意味着可能性，具备执行的基本条件，客观上一定有实现的方法和途径，才有实现结果的可能性- 相关性（Relevant）：表现为关键结果是否与目标的相关性、关键结果之间的相关性- 有时限（Time-bound）：关键结果是支持目标实现的方法，在时间设定上应当与目标保持一致也就是说，年度目标需要有年度的关键结果作为支撑，季度目标需要通过季度的关键结果进行衡量好KR的特征2：只写关键项在设定关键结果前，我们应该了解：关键结果不是我们列出所有任务清单来表明自己工作不易的展示工具它的作用在于确定战略，突出对于业务而言最重要的价值驱动因素我们可以通过具体的例子来证明这一点，如果人力资源部门在上个阶段招聘了5名新员工，并且打算在下个阶段再招聘5名员工但是“招聘5名新员工”并不能成为人力资源部门的KR，因为它只是一项正常的工作而已，并不具有挑战性，也不能让团队产生创新性思考因此，我们应该把精力集中于能够让自己的目标取得实际进展的KR上要选择“关键的”作为结果，判断的主要依据有3条：这是必要的吗？这是重要的吗？这是需要付出更多的关注和精力的吗？我们在完成了制定目标和关键结果后，要最后问自己一个问题：完成了这些关键结果，可以实现目标吗？如果答案是否定的，没有信心的，请你重新思考
好KR的特征3：基于价值我们在撰写KR的时候，要问自己：我专注的是目标，还是专注于完成目标的方法或任务？在实践中，通常会产生两种类型的关键结果： 基于任务的，即度量在指定时间内是否完成任务例如发布新版本 基于价值的，即度量任务的效果例如发布新版本，将口碑从X提高到Y我建议KR要基于价值，原因有两点：我们需要的是基于结果的文化，而不是基于任务的文化组织需要的是结果，任务仅仅是完成结果的手段或方法如果你仅仅完成了任务，但没有达成结果，那就不是成功的任务仅仅是一些未经验证的假设一个想法只是一个未经验证的假设在实践中，我们往往是通过静态的计划进行管理，但任务的效果是否有效，往往未经评估KR中的任务仅仅是一种逻辑假设，需要通过结果来进行验证如何将任务转为价值你通过以下方式将基于任务的KR转为基于价值的KR：通过（任务），我们可以从X（基础）达到Y（我们希望达到目标）例如：通过数据平台的前移，实现稳定性（85%）提高到（99%）在制定KR的时候：1. 要确保KR可衡量，即使仅仅是衡量任务或交付结果2. 我们要始终提示自己，为什么要完成这个任务，任务的目的和意义是什么从衡量任务转向衡量价值，实质上需要我们对工作思维进行转变过去，我们的工作，通常是任务导向，要完成哪些任务，往往会忽视了“大图景”，忽视任务目的我们需要慢慢培养价值导向的工作思维，我们的工作要有价值、有意义，要时刻提醒“我的工作能为组织带来什么价值，做出什么贡献”
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