工期耽误保证学会硬件方法(项目进度项目建设时间的人)「项目工期延误的原因」

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本文共800字，2分钟读完工程项目进展如何是所有人都关注的问题。
关于进度有这样几个痛点：一是时间紧、任务重、要求高，施工现场点多面广线长，头绪复杂。
二是参建方多，管理协调难度大。
三是同一个单位有多个项目同时运作，资源调动整合困难。
四是我们在管理的过程中，出现问题。
比如：颠倒顺序，打乱做事节奏；等待，浪费时间；特别是有许多事情可以平行来做，但如果顺序不对，耽误的就是白花花的时间。
设计进度表设计进度表，通常来说首先就是要进行任务分解，并设计大的时间节点（书面的说法叫里程碑），然后就是将分解好的任务分配到人头上去。
保障你的时间节点可执行，所以通常在任务分解之后对每项任务都需要有一个工作量的成本估算。
这样能保证你的进度计划是比较可行的。
当然还得考虑进度计划过程中的一些风险因素。
进度表上，至少有任务，时间，资源（人力资源，设备资源等）这几个基本要素。
比如：编制项目建设进度计划，明确各部门职责时限，明确工作进度，实现项目建设总体进度精细可控；同时，督促施工企业编制单个项目和单体工程进度计划挂牌上墙，精细控制各单体工程进度。
努力做到总体全盘计划和单个项目、单个工程计划协调一致，上下联动，互相衔接，精细科学地控制全局和每个项目建设总体进度。
同时，学习和借鉴先进的成功经验和做法，进一步创新推动项目建设的措施和办法。
根据新形势、新任务、新情况、新要求，改进和完善项目推动机制，加大工作力度，确保项目及早建成投产。
项目经理抓住的几个要点1、明确且达成共识的项目目标。
确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。
2、精细化的任务分解。
要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。
3、有时间保障且有能力执行的资源分配。
有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。
4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。
如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。
5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。
这个很考验项目经理的水平。
高效进行项目进度管理的软硬件条件配套硬件：1、规范化和流程化：为每项工作制定规范（第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛）。
尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。
采取倒逼机制，落实各项任务目标。
项目建设“绿色通道”，简化程序，提高效率。
采取“伸伸手、翘翘脚、多动嘴、多跑腿”的办法，靠上工作，各个环节全盘谋划，各项工作超前衔接，各项手续压茬推进，分清主次，相互配合，齐头推进，压缩各项手续的办理时限，确保项目快速推进。
2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。
明确一名主要领导实施全程盯靠包保，按照项目建设计划和实际进度情况，逐一细化进度，分解任务，明确责任到人、到事、到时限，做到一天一碰头，一周一调度，全力促进项目，加快建设进度。
软件条件：1、有效沟通：确保每个人听明白了自己的任务是什么。
尤其是新进的人，往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。
2、能力培训：对不能胜任的人提供辅导和培训。
不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员如果拿到不能胜任的工作，容易磨洋工，也感受不到成就感，所以安排合适的任务给合适的人非常重要。
多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的情况一定不要多，否则项目效率会低下。
多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险，提前想清楚应对措施。
3、搞好衔接，及时客观地反映项目建设中存在的困难和问题，听从公司调度和指挥，千方百计推进项目建设进度。
通过日常调度，召开现场会、观摩会以及项目查看等措施，及时了解项目进展情况，及时协调解决相关问题，发挥好各方面的作用，调动好各方面的积极性，汇集项目部力量，共同推进项目建设。
督促项目单位抓住年底前的有限时间，促投产、赶进度，确保形象进度达到工期计划要求，同时，组织好设备订购、安装和调试，确保工程竣工项目如期投产。
4、营造竞争氛围。
本着“优中优选、典型示范”的原则，从参建单位中精选一些创新能力强、形象进度快、示范效果好的单位，组织其他单位负责人和责任人现场观摩学习，并适时召开专题会议交流先进典型经验。
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