最后2023年8月30日，美的集团发布了2023年半年报，根据半年报数据，美的集团在2023年1-6月实现营业收入1978亿元，实现净利润182亿元
美的上半年每天净赚1个亿，半年约180天、182个亿净利润
美的集团近几年一直在打造的第二增长赛道战略——TO B业务取得了更快的增长，其中机器人与自动化业务实现营收152亿元，同比增长24%，智能楼宇业务实现营收148亿元，同比增长21%，工业技术业务实现营收136亿元，同比增长12%
美的制定的战略总是能得到落地，制定的目标总是能实现
那么，美的为什么能有效推进战略落地，为什么总是能实现规划目标
两个活生生的企业案例告诉我们，构建推进战略落地的职能价值巨大：A企业：某战略意图起了个早床，赶了个晚集A企业老板曾痛心疾首的告诉我：老师，三年前我就意识到了这个机会，也在推动做产品开发
你看，现在正市场很火，但我们的产品还没搞出来，眼睁睁看着这个机会没抓到
我问：“那为什么产品一直没开发出来呢，是没有资源投入，还是找不到好的人，或者是没找对产品开发方向”那位老板回答：“钱的话，我不缺，现在公司账上有大把的资金
仔细想来，还是自己日常忙于现有业务的运营，总是被现有业务工作困住，在这个新战略推动过程中有一茬没一茬，断断续续，也没有人帮我去推动，全靠我一个人，有时候太累也顾不了那么多”
B企业：手起刀落投资了上千万自动化生产设备，很多设备产能利用率不到30%在参观B企业车间的过程中，发现很多设备都闲置在那里没开动，跟老板了解到，那是过去两年因为大家都在谈数字化、智能化生产降本增效，所以跟风投了上千万的设备
而这些设备在投资前公司没有部门组织进行详细的论证，老板一句话说要搞，生产部门就实施
而这个投资没有考虑到产品多样化、定制化趋势，导致设备闲置
后来我让这家公司财务仔细算了一下账，这些所谓自动化设备的投入，因为利用率不高，不仅没有降低单位制造成本，反而增加了单位制造成本
各位企业家朋友，你们过往有没有发生过这样的事情呢？有没有想过如何避免或减少这样的问题发生呢
这些问题的产生，单一看貌似是一个点一个点的问题，而问题的背后，是企业老板缺乏帮助他推动战略落地的抓手，缺乏一个部门对他一时的战略意图进行详细论证
进一步来说，就是企业缺乏一个真正有效推进战略落地执行的职能，缺乏一个真正有效推进战略落地的管理体系
而美的，正是由于在上世纪90年代开始就逐步组建了这样一个职能—营运部门，构建了一个推进战略落地的经营管理体系，很好地助力了美的的持续健康增长
美的的营运部门发挥的管理价值是非常巨大的，美的的那套简单高效的经营管理体系，非常的实用、非常的有价值
可以不夸张的说，现在很多几十亿规模甚至上百亿规模的企业，在推动战略落地管理方面，还不如十几二十年前我入职美的时的水平
一、美的战略有效落地背后的营运部门是干什么的？我将从三个方面给大家来分享美的营运部门到底是干什么的
1. 美的集团的整体架构模式及营运部门的设置营运部门的设置美的集团是典型的事业部制组织，而美的集团的管控模式，则是一个集财务管控、战略管控、运营管控三级管控模式于一体，各个层级分工明确、各司其职
美的集团母公司美的控股，对美的集团是财务管控型，而美的集团对下属各事业部，则是偏战略管控型，而事业部对下属产品公司、营销公司，则是运营管控型
在战略管控型模式下，如何让集团的战略在事业部得到执行，则是非常重要的
于是，营运管理职能部门自1997年美的事业部组织模式变革以来，开始设立并不断得到完善
也有企业老板曾问，美的的这套营运职能是美的自己创立的还是学习哪个企业的
美的在上世纪90年代开始对标学GE，学习GE的事业部组织模式，学习GE的数一数二战略
而GE内部在目标管理这块，是尤其成熟的目标管理体系的，或许美的借鉴了GE的目标管理体系，构建了自己的营运职能推进战略落地、目标管理
在集团层面，美的主要职能部门有财经管理部、战略发展部、营运职能以及人力资源部
在2010年以前，这个职能在集团叫战略管理部，那时战略管理部的职能包括了上图中的战略发展部和营运职能
2012年战略转型后，又叫战略经营部，意图是进一步强化对事业部的经营管理
2015年前后，美的规模增长面临着瓶颈，为了通过并购实现规模增长，美的将战略经营部拆分成战略发展部和企业运营部，战略发展部重点实施投资并购，2016年美的就成功完成了4起国际大并购
企业运营部的职能则就是上图中的4大营运职能
近几年，美的为应对不利外部环境，总部职能部门进一步合并精简，将行政等辅助职能和企业运营部合并，叫总裁办
所以集团总裁办包括了营运职能、行政管理、工程管理、公共关系、物业服务等职能
但不管怎么叫，美的集团的营运职能，本质上都是一样的，主要定位就是推动战略落地，做好目标管理
而在事业部层面，2018年以前，核心管理职能就是两个部门：财经管理部、营运与人力资源部
这个营运与人力资源部门，承担了事业部除财务之外的其他所有管理职能，包括营运管理、人力资源管理、行政管理等
为什么在事业部层面要把营运职能与人力资源职能整合到一起，一方面是为了精简部门，另一方面则是为了强化这个管理推进战略落地的能力
近几年，美的为了强化人力资源管理专业性，集团要求事业部将营运与人力资源部拆分成营运管理部与人力资源部，部分事业部拆了，部分事业部还是没有拆，继续保持营运与人力资源部
在很多公司，集团让子公司多设一个一级部门是求之不得的事，但为什么美的的事业部不愿意拆，不愿意多设部门，这背后的逻辑，与美的的激励机制有关，本文先暂且不表
在事业部下属的营销公司、产品公司，依旧会设立财务部、营运与人力资源职能，甚至再到下一层及区域运营中心和工厂，还会设财务和营运职能
可以说，美的的这个营运职能，和财务职能一起，是从集团一竿子插到底的
并且在营运部门负责人的任命上，由于营运部门是一级部门，而根据美的人事任命上的分权授权规则，事业部一级部门负责人的任免由集团任免
这就确保了事业部营运部门负责人会积极落实集团制定的各项制度、流程、规则等，并积极推进集团制定的战略与目标在本事业部的执行
但是，营运部门负责人薪酬及奖金由事业部负责发放，特别奖金，来自于事业部经营结果表现，所以营运部门负责人又会积极协助事业部总经理做好事业部的经营管理工作，确保经营结果的达成，成为事业部总经理的“大内总管”
2. 美的营运部门到底是做什么的总体来说，美的的营运部门主要做三件事情：第一，组织战略规划与解码，主要工作包括：组织编制中长期战略规划；组织编制年度经营企划；协同财务部推进全面预算，并主导组织编制投资专项预算，事业部营运与人力资源部还需主导编制薪酬专项预算；设计经营责任制与组织绩效，制定干部责任制绩效协议
第二，组织与机制优化，主要工作包括：架构调整与一级干部任免建议；分权授权管理与优化；制度流程管理与优化；专项变革推进管理
第三，战略执行跟进评价，主要工作包括：经营分析会的组织管理；重点工作执行跟进管理；经营信息收集与分析（非财务）；固定资产投资管理；组织绩效评价；经营事故责任追究
为了让大家看得更明白，我以时间线罗列一下美的营运部门一年做的主要事情：重大经营事项为什么要从7月开始，而不是从1月开始，是因为美的一个年度经营管理闭环，就是从7月《三年滚动规划》开始的
每年的第三季度，很多公司还在为完成当年经营目标发愁的时候，美的的营运部门和高管，开始在谋划未来三年的规划事宜了，所以美的的发展，总是竞争对手早半拍
3. 美的营运部门的价值美的在各个层级设立营运管理部门，其主要价值总结起来有以下7个方面：第一，参谋：收集内外部信息做好战略研究，为高层战略选择决策提供参考，扮演参谋角色
集团层面营运职能重在宏观环境和行业趋势研究，各事业部重在各品类发展趋势、主要竞争对手研究等
第二，赋能：赋能业务部门承接战略和目标，做好规划，同时基于战略执行需要优化组织架构、机制和流程，发挥内部顾问专家角色
所以，美的这么多年来，从没有聘请过第三方制定过战略
第三，抓手：抓好目标与重点工作的执行，抓好关键问题的改善，抓好效率的提升
营运部门会要求各部门提报重点工作，并对其合理性进行审核确定，然后每周、每月跟进执行情况
同时，营运部门会收集内部各种运营数据，撰写运营分析报告，从中识别关键问题，推进改善，提升效率
第四，执行：亲自实施部分重大战略举措，比如参与投资并购、重大投资项目管理
我在美的营运管理部门时，就参与了新基地建设投资管理，也曾全国各地寻找照明产业的并购项目
第五，协调：沟通协调业务部门之间的分歧与矛盾，成为各部门合作的润滑剂
集团营运部门，需要协调集团平台与各事业部之间的分歧；事业部的营运部门，需要协调营销公司和产品公司之间的分歧；产品公司的营运职能，需要协调研发、制造、采购、质量等各部门之间的分歧，直至问题的解决
而很多公司，由于缺乏协调的部门，各部门出现分歧时都等着老板出面协调，而老板有时候也无法及时了解事情细节而无法判断，很多时候事情就一直拖着，大大影响效率
第六，监督：对业务部门的违规行为或者重大失误进行责任追究，代替老板扮演黑脸
而很多公司，由于没有这样的职能，导致要么就是没有做责任追究，要么就是这个黑脸只能由老板来扮演
第七，建设：维护建设战略与目标管理体系、流程的持续运行与优化
美的内部是没有专门的流程管理部门的，内部流程梳理与优化，就是由营运职能统筹推动
而不少几十亿规模的公司，设立专门的流程管理部，还搞不好流程管理
美的营运部门的人员编制是精干高效，人数不多，且每个人会同时负责几块工作，深度参与到业务中，成为战略落地的主要抓手，敢于对经营结果负责，承担经营结果指标考核
二、美的营运部门如何推动战略的落地？如何确保经营目标的达成？美的营运部门在推进战略落地过程中，没有类似华为的DSTE管理体系，也没有类似BLM模型，但美的也有自己简单实用的做法，工具讲究的也是简单实用
美的高质量经营管理体系，如下图示：经营管理体系本文重点分享美的营运部门是如何基于这套经营管理体系框架，推动战略落地的
1. 将企业家精神转化为公司使命、愿景、价值观企业家精神，对一个企业发展来说，企业家精神决定了一个企业能走多远、能发展到什么程度
可以说，企业家精神是一个企业的核心竞争力之一
美的创始人何享健的企业家精神，欢迎阅读本公众号文章：美的集团创始人何享健带领美的持续增长的5个企业家精神而美的的营运部门，则需要基于企业家精神、企业的发展和内外部环境，不断将企业家精神转化为公司使命、愿景、价值观，并进行宣导，从而让企业家精神真正成为企业发展的牵引力
美的的使命、愿景、价值观，在2018年做了一次重大升级，这种升级，则主要由集团营运职能来组织
美的的使命、愿景、价值观为什么美的营运部门能做这个事，是因为美的营运部门负责各类重要经营管理会议的组织以及撰写会议纪要，对最高领导者的经营理念和战略意图有着深刻的理解
2. 开展战略研究，根据需要组织战略研讨会，发挥战略选择决策参谋的角色美的营运部门，一方面要开展战略研究，包括宏观环境、行业趋势、竞争对手等，帮助领导层在进行战略决策时提供参考，包括新的产业机会选择、竞争战略的升级等
集团层面营运部门重在宏观环境和整体白色家电行业趋势研究，各事业部营运部门重在各品类发展趋势、主要竞争对手研究等
美的的竞争战略，总体来说做过三次大的升级：美的的竞争战略这种升级的背后，营运部门一方面要基于领导层的战略意图，组织研讨，将领导层的战略意图转化为简单易懂易理解的战略要点
比如产品领先、效率驱动、全球经营，比如科技领先、数智驱动、用户直达、全球突破
这些朗朗上口的语句，需要营运部门去组织讨论和提炼，同时要撰写每个词背后的具体内涵和落地要求，以便大家更容易理解
同时，美的营运部门还需要推动各高层干部，解读战略，比如2013年美的集团营运部门就组织各事业部总经理、副总，基于本事业部经营实际，解读产品领先、效率驱动、全球经营战略在本事业部如何落地，并撰文发表在美的内刊上
这就是为了更好地统一集团战略转型共识
3. 组织中长期战略规划，将战略解码为未来三年目标和关键战略行动在美的，每年7月会雷打不动的启动《三年滚动规划》，这个《三年滚动规划》就是由营运部门组织的，从集团到事业部到营销公司/产品公司，都要编制《三年滚动规划》
《三年滚动规划》的目的在于将集团战略落实到各事业部/公司未来三年的目标和战略行动中，并配置好关键资源，达成战略共识
2012年前，美的每5年还要组织开展一次五年战略规划，2012年以后取消了五年战略规划，只每年第三季度开展《三年滚动规划》
美的的三年滚动规划，没有类似BLM这样的模型，只有WORD模板，我基于在美的多次组织三年滚动规划的经验以及咨询实践，总结出了一个战略规划框架，供大家参考：美的战略规划框架关于如何开展三年滚动规划，欢迎阅读本公众号文章：又到战略规划季，6步法高效开展三年滚动规划4. 基于《三年滚动规划》，组织编制《年度经营企划》，将目标进一步落实到下一年的经营目标和具体运营工作中《年度经营企划》和《全面预算》，是美的将中长期战略目标进一步解码落实的有力工具组合，通过《年度经营企划》的编制，会明确未来一年的经营策略、经营目标、重点工作以及关键的月度运营计划
对于美的《年度经营企划》的整体框架，总结如下供参考：年度经营企划美的的《年度经营企划》是做得非常实的，比如要求将销售目标分解到每个产品每个客户，确定未来一年的增长是来自于哪些产品和客户，以确保目标实现的可行性
而底层的内容输出，就是全面预算编制的输入和依据
5. 协同财务部推进全面预算的编制，同时主导组织投资专项预算的编制美的的《全面预算管理》，也可以说是中国民营企业管理的典范
每年9月底，美的财经管理部在营运部门下发启动《年度经营企划》通知后，会随即发文启动《全面预算》编制的通知
全面预算美的的全面预算，与年度经营企划基本上是同步开展的，在内容上二者需要彼此拉通，甚至像拧麻花一样交织在一起
年度经营企划为全面编制提供依据和输入，而全面预算又是对年度经营企划可行性的检验
在这个过程中，营运部门一方面要为财经管理部门编制预算提供必需的年度经营企划各项内容输入，同时还要主导组织编制投资预算
所谓投资预算，就是确定下年度各类固定资产投资清单、投资资金需求以及资金的支付计划
而事业部的营运与人力资源部，还需要组织编制薪酬福利专项预算
6. 基于《年度经营企划》和《全面预算》，在12月完成制定下年度经营责任制协议和一级部门绩效考核方案《经营责任制协议》是美的最为重要的绩效激励管理方式，干部团队年度薪酬收入的多少，与《经营责任制协议》达成情况息息相关
可以说，美的事业部总经理每年几百万的年薪收入中，80%的收入会与这份《经营责任制协议》相关，考核指标及目标值、利润分享比例、分配规则等，都会在《经营责任制协议》中体现
经营责任流程至于如何开展《经营责任制》，欢迎阅读本公众号文章：这样开展部门责任制绩效考核，确保战略落地执行每年集团会与每个事业部签订《经营责任制协议》，事业部与下属营销公司/产品公司也会签订《经营责任制协议》，层层落实责任制考核指标
通过《经营责任制协议》将经营权承包，类似于改革开放的联产承包责任制，所有权归股东，经营权承包给经营团队，经营团队薪酬收入与经营结果挂钩，干多干少、干好干坏大不一样
7. 营运部门每个月10日左右组织召开《月度经营分析会》，复盘年度目标和重点工作执行情况，发现问题，推进改善美的营运部门每个月10号左右会雷打不动的组织月度经营分析会，包括提前确定会议时间和议程，下发会议通知，准备相关会议材料
会后还需要撰写会议纪要、跟进会议决议事项执行
经营分析会月度经营分析会，字面上理解它只是一个会议，本质上它绝不仅仅是一个会议，而是一个以月度为周期的经营总结与计划，相当于把一年经营计划和预算又分成12次月度经营计划和预算
通过这样将大目标拆解成小目标，将大计划拆解成小计划，一步一步推进落实
很多公司不开月度经营分析会或者不重视，导致目标总是达不成
关于如何开好月度经营分析会，欢迎阅读本公众号文章：这样开月度经营分析会，持续提升经营管理能力8. 营运部门每周/月编制《月度运营分析报告》，每月对公司各一级部门责任制进行考核并排名不论是集团营运部门，还是事业部、产品公司营运部门，每周/月都会编制运营分析报告，去分析发现公司在研产销等日常运营中主要存在的问题，并推进改善
而前面所说的《经营责任制协议》，营运部门会每个月进行考核评分，并对各部门得分进行排名，从而激发那些做得不好的部门积极改善
经营责任制协议9. 营运部门需要组织开展固定资产投资预算，并做好投资过程管理，编制投资管理月报，确保资产利用率，提升固定资产周转率，降低成本前文已经说过，每年底，营运部门会组织各部门编制年度投资预算，并对投资预算进行审核
而后，在业务部门提出每项设备的投资立项申请时，营运部门要对每个立项进行审核，再次评审投资的可行性，计算投入产出是否合理
立项通过后，营运部门还会参与到设备供应商的选型中，确保选择最合理的供应商，设备定价合理
设备到厂后，营运部门要参与设备验收，确保设备与立项要求一致
在设备投入使用后，营运部门又会跟进设备利用率，对投资收益进行评估，是否达到预期
在这个过程中，营运部门每个月会编制投资月报
投资月报很多公司每年的固定资产投资，少则几百万，多则几千万甚至数亿，但很多企业的这种固定资产投资，往往都是业务部门和老板几句简单的沟通就投了，没有进行详细的可行性论证以及投资后管理，这里面的隐性浪费是非常大的，就如文章开头说的那个案例一样，很多设备都是闲置
10. 每年1月份，营运部门需修订分权管理规范手册并下发自1998年美的下发第一版《分权规范手册》以来，这个手册每年都会基于组织架构的调整或其他原因进行修订
而这个修订，就是由营运部门来执行的，首先集团营运部门会修订今天分权规范手册下发，然后事业部营运部门又基于集团分权规范手册，修订事业部分权规范手册，接着就是营销公司/产品公司，一层层落实
分权管理规范手册这个分权规范手册，样板在百度文库里有很多，看起来不是一个什么高大上的东西
但如果真的做好了，则是解放老板、培养和激发团队的最大奥妙所在
当然，想做分权的公司，如果仅仅是从百度文库里下载美的分权手册照搬，很有可能会搬起石头打自己的脚
11. 统筹推进各项管理变革，管理好流程并持续优化大家都知道美的唯一不变的就是变，在美的变革是家常便饭，而这种变革，主要就是由营运部门推进实施
比如2013年美的启动的632流程变革，在集团就是由战略经营部负责人担任组长，在事业部则是由营运与人力资源部担任组长
同时，美的营运部门负责所有的制度流程的管理，每一份制度文件的下发，都会经过营运部门审核，营运部门也承担着诸多制度流程文件的编制，比如《责任追究管理办法》、《投资管理流程》等
12. 构建及时全面的信息收集与报送体系前面所述的所有经营管理工作， 都离不开及时全面的经营信息收集和报送，而营运部门则承担着这个信息收集与报送体系建设工作
每年在下发分权手册的同时，会将信息报送规范作为分权手册附件下发
经营信息报送清单作为分权管理手册的附件下发，其核心价值就是确保经营的透明
也就是说，做好分权授权的前提，就是要经营的透明，下级单位在做什么，做得怎么样，上级单位必须及时一清二楚
否则，再开明的老板也不会放心分权授权
信息收集与报送体系根据信息报送要求，每个职能部门（包括销售、研发、生产、质量以及财务、人力资源等所有部门）均有相应的信息报送
200余张报表，以日、周、月、季度、半年度、年度或不定期输出，报送至相关部门和领导
以上12件事，就是美的营运部门日常做的工作，也没有什么特别之处
但是，美的的营运部门，就是通过把这些平常的工作做实，有效推进战略落地，确保目标达成
美的营运部门最大的价值所在，是建立了一套简单实用的机制与体系，通过机制与体系将战略与经营管理职能融入到各事业部、基层业务组织的日常工作中
看似集团层面没有规模庞大、强有力的战略管理部门，看似没有战略管理专家，但实际上却有着强有力的从战略制定到执行的强有力的管理能力
而且，美的有了营运部门和相应的经营管理体系，就不再有什么总裁助理、助理总裁、总裁秘书这些岗位
而我们很多公司，规模没多大，设了一堆的总裁助理、助理总裁、总裁秘书，以及一系列的管理部门，但管理依旧非常低效
三、企业如何构建简单高效精干的经营管理职能与体系推进战略落地，确保目标达成1. 优秀的企业，都构建了适合自己的经营管理体系推进战略落地除了本文所说的美的构建了自己的营运管理职能和相应的经营管理体系来推动战略落地外，其他优秀的企业也都如此
比如，华为2004年引入战略规划VDBD工具，2007年开始推进财经管理变革，2008年开始导入BLM工具，2012年开始打造战略规划到执行的DSTE战略管理体系，质量运营部主导这一体系的落地
比如华润，1999年，华润集团创造性地提出了一套以强化管理为基本出发点的6S管理体系，该体系以利润中心为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点
又比如另一家千亿企业深圳中集集团，自2012年前后对标学习华润6S，构建了自己的5S管理体系，以推进战略落地
标杆企业用实践告诉我们，构建一套推进战略落地的职能和相应的管理体系，是非常有价值的
2. 如何构建有效的经营管理职能和体系不少企业认为自己规模还小，战略都是老板自己在亲自抓，不需要建立相关职能和体系，这是因为这些企业老板没有意识到经营管理的价值所在
因为一谈到要建设经营管理职能，要设部门增加人员，很多企业老板就摇头，又要增加人力成本投入，值得吗
面对这个疑问，我想先为大家算一笔账：只要通过了创业期进入到 发展期的企业，都有必要构建起自己的经营管理职能与体系
以一个10亿规模的企业为例，如果要构建经营管理职能，基于过往多年经验，建议配置经营管理专职职能人员约5人，含战略运营管理（2人）、预算成本（2人）、组织绩效与干部管理（1人）三个岗位，年度薪酬成本投入约100-150万，相当于营业收入的千分之一到千分之二之间
这样的人力成本投入，会产生什么样的价值呢，根据我们多年服务客户的经验，若建立了有效的经营管理职能推进经营管理，在内外部环境相同的情况下，可以额外创造如下价值：第一，营收规模年度增长率提升5%以上，按10亿规模计算，每年可增加5000万销售收入
第二，净利率会提升1%以上，按10亿规模计算，每年可以增加1000万利润
第三，推动公司构建一个核心能力架构，不断打造第二增长曲线，助力企业的持续增长
这里需要强调三个方面：一是我们在组建经营管理职能时，千万不要设立很多部门，管理部门一定要精简，战略运营、组织绩效与干部管理、预算与成本管理三项职能要紧密协同配合
二是人员的配置一定要精干，不要认为管理不重要，就找一些能力不强甚至毕业生来做
在管理岗位上，一个好的人才产生的价值，顶几个人产生的价值
就如我经营跟一些企业家交流的，月薪1万的人和月薪2万的人，干出来的效果是完全不一样的
三是一定要构建一套自运行的体系，而不是靠人盯人管理
美的营运部门构建的那套经营管理体系，形成了一个年度经营管理年历，很好的帮助美的掌控好经营节奏
3. 如何组建经营管理职能团队过去几年咨询，不少公司找我推荐战略运营负责人、预算成本负责人，但有时候我也无能为力
说句实在话，这样的人确实在国内比较难找，这样的人才不多
基于个人经验，我总结了一个合格经营管理人员需要具备的7个能力供大家参考：信息收集分析的研究能力深刻洞见的结构化思维能力深入业务运营的抓细节能力刚柔并济的沟通协调能力流程优化与体系建设能力报告撰写与汇报能力看懂财务报表的能力要如何成为一个优秀的战略运营经理人，欢迎阅读本公众号文章：做一个“眼高手低”的战略经理人，上得了厅堂，下得了厨房最后的话过去，中国企业主要依靠外部红利获得了很好的发展，当下及未来，只有不断提升内部管理，才能实现可持续发展
任正非说过，企业之间的竞争，最终都是企业管理之间的竞争
我们首先要从认知上认识到管理的重要性，然后搭建好经营管理职能，引入优秀的人才，构建好一套自运行的经营管理体系