前　言 因为【匠员外】及市面上推广的同行软件，目标用户基本上都是中小型工程公司，所以，员外接下来要阐述的＜工程行业现状及相关风险＞，以中小型工程公司为背景进行分享
员外的主业是做市政、公路工程的，员外分享的都是自己对行业现状的切身感受及对相关风险的深度思考，希望能够引起广大工程朋友的共鸣
关于【合同管理］【合同管理】是规范项目管理的重要组成部分，是项目顺利实施的内在需要
规范的【合同管理】，可以为项目实施创造良好外部环境
【合同管理】现状１、先施工后签合同；２、先施工后办理签证；３、口头协议；４、合同条款不严谨
【合同管理】相关风险对甲合同相关风险　　　　长期合作的分包队伍，在一些工期较紧的项目中，会出现先进场施工后签合同的现象
针对先施工后签合同的情况，遇到总包公司项目管理人员变更，可能会推翻或部分推翻前任口头承诺，从而影响项目收入的确认
对下游合同相关风险　　　与经常合作的下游劳务队伍、机械运输队伍，习惯性先口头协议
口头协议不可能太严谨，一般只讲一个价格、大概付款条件
后期签订合同或结算时，双方关于价格是否含票、专票普票、专票是什么税率的、价格中是否包含辅材、包含哪些辅材、劳务报价包含哪些工作内容、付款前的结算标准及具体付款条件等都可能产生分歧
【合同管理】风险化解对甲合同的风险化解　　　　１、分包单位进场施工后，要及时催办合同；２、发生合同外工程量，也要及时办理工程签证、签订补充合同；３、发生人员变更，双方工作交接时，前任的口头承诺要得到后任的认可
对下游合同的风险化解　　　１、尽量杜绝口头协议，先签合同后干活；２、签订合同过程中，要认真推敲合同条款，防止合同纠纷；３、加强合同后续管理，防止下游队伍钻漏洞、搞事情
举例来讲：虽然项目与劳务班组签订了分包合同，也要做好班组考勤，防止班组拿出勤人数做文章
关于【成本管理】工程项目在合同签订、清单固化以后，项目收入就基本确定，要想项目利润最大化，就必须管控好项目成本；【成本管理】是成本核算的基础，如果过程管不住，成本数据质量没有保证，甚至数据造假，会计水平再高，也算不出来真实可信的成本、利润数据；【成本管理】表面上是对公司、项目负责，本质上是对背后的股东负责；项目利润是可供股东分配的经营成果，如果利润数据不可信，必然影响股东长期合作
【成本管理】现状1、【成本管理】只注重事后核算，缺少事前事中管理；2、成本信息高度依赖项目团队，数据质量不可控；３、不制订项目目标成本，成本控制缺少依据
【成本管理】相关风险数据质量风险　　　　数据质量的要素包括及时、准确、真实、完整
【成本管理】的核心是确保数据质量，手段是加强过程管理，如果数据质量本身有问题，会计核算水平再高，也不可能准确核算项目成本
成本失控风险　　　　成本要素包括材料、机械、人工、费用，任何一个要素管不住，都可能造成成本失控
【成本管理】风险化解加强过程管理，防止数据舞弊　　对于日常成本数据，及时上传系统并固化，删除、修改留痕，通过多岗位交叉监管，确保数据及时、准确、真实、完整
举例说明：材料成本数据，机械租赁时长、运输车次、临时用工信息，按［日清月结］原则，及时将所有相关数据上传至信息化系统，经多岗位交叉确认，可有效防止数据舞弊
加强成本预算，防止成本失控　　通过编制【成本预算】，制订项目目标成本，并以此作为成本控制、团队奖惩依据
举例说明：混凝土浇筑施工：先按施工部位图算量，制订混凝土控制量，施工过程中，数量超过控制量，系统会及时预警
加强流程管理，划清管理责任　　通过申请、审批的管理流程及不同岗位的职责划分，划清管理责任；通过奖惩制度设计，提高团队责任心，加强成本管理
举例说明：项目施工需要材料，施工人员将材料品种、规格型号、数量、到场时间等需求信息报给物资采购部门；物资采购部门按项目的采购需求，将供应商、价格、付款条件等采购信息上报给公司，公司批准后执行
通过这个流程设计，各个部门各司其职，各负其责，出现问题也可以追根溯源、划清责任，倒逼团队提高责任心
关于【现场管理】工程项目的【现场管理】，主要是工程质量、安全文明施工管理
【现场管理】现状１、现场质量、安全问题，习惯被动监管，很少自觉规范管理；２、质量、安全交底不重视，缺少底线思维；３、施工日志、安全日志、施工资料管理不规范，出现质量、安全问题时资料缺失，容易造成额外损失
【现场管理】相关风险质量相关风险　　　１、没有质量控制标准，全凭施工经验；２、质量管理没有底线思维，容易造成质量隐患及返工损失
举例说明：雨污水管道施工，管道铺设、管腔回填不规范，一旦质量出问题，维修难度大、成本高
安全相关风险　　　　１、安全教育、安全交底不规范，流于形式；２、安全检查不重视，一旦发生事故，轻则破财重则需承担更多法律责任
举例说明：安全事故追责时，项目能否拿出来系统的安全教育、安全交底资料及安全检查记录，会直接影响事故定性与责任划分
资料丢失风险　　　　１、不设专／兼职资料员，试验资料、工序资料、影像资料等施工资料由施工员保存， 管理不规范、不系统，容易丢失；２、重要资料丢失，发生质量、安全事故时，会产生额外风险；３、重要资料一旦缺失又补不起来，决算审计时会影响完工工程量确认
举例说明：在决算审计时，审计单位要求提供隐蔽工程的影像资料，如果无法提供，会直接影响完工工程量确认
【现场管理】风险化解提高风险意识，树立底线思维　　　一般来讲，强化质量、安全规范管理，会带来直接成本的相应增加，但如果没有风险意识，没有底线思维，往往会留下很多质量、安全隐患
举例说明：路基施工偷工减料，质量不符合设计标准，导致路面受损，维修时必然是路基、路面一起返工，损失肯定远大于过程中偷工减料节省的那点成本
加强过程管理，控制现场风险　　　加强现场巡查，发现质量、安全隐患指定责任人限时整改并回复，及时消除质量、安全管理隐患
加强资料管理，确保业务溯源　　　工程资料是质量、安全管理的记录文件，加强过程资料管理，既可以业务溯源，划清管理责任，提高团队责任心，又可以为项目决算提供依据，确保项目收入确认
关于【进度管理】一般而言，项目业主、监理、总包单位都会高度重视项目的施工进度，因为进度是他们工作成果的直观展示；与施工单位而言，进度与结算直接相关，以节点作为付款条件的项目尤其如此
所以，【进度管理】，是各方共同关注的重点
【现场管理】现状１、甲方习惯直接安排施工计划；２、施工前，项目团队不制订科学的、可供执行的施工计划；３、过程中，不做科学的进度计划分解，没有针对团队的量化考核标准、没有考核依据，无法有效调动团队的工作积极性
【进度管理】相关风险业主／监理／总包干预风险　　　　　业主等管理单位，有时为了赶节点，不顾现实情况、不考虑工序要求，强行安排施工，造成窝工、返工
进度失控，产生抢工损失或延期风险　【进度管理】意识不强，具备条件时不愿意加大投入抢进度，容易造成项目延期罚款或抢工损失
过度抢工，增加质量、安全风险　　　过度抢工，违反工序基本质量要求，甚至野蛮施工，会增加质量、安全风险
【进度管理】风险化解制订科学、细致的【施工计划】　如果项目没有施工计划，业主／总包等单位很容易直接安排
项目部在充分了解现状的基础上，拿出科学、细致的施工计划，并主动与业主、总包单位沟通，争取他们的理解与认同，争取项目进度安排的主动权
分解【施工计划】，合理安排工期　将【施工计划】按月或周进行分解，合理安排工期，具备条件时尽量加大投入往前抢，在进度与成本之间要科学权衡，防止进度失控，既损失利益又影响形象
强化质量、安全管理，杜绝野蛮施工树立底线思维，强化质量、安全管理，杜绝野蛮施工，拒绝业主、总包单位的不合理抢工要求，及时化解风险
很多工程朋友，为了长期合作，会接受业主、总包单位的很多不合理要求
但员外认为必须质量、安全的底线，控制当下风险，才能长期健康发展
关于【税务管理】【税务管理】现状１、不做事前管理，不重视纳税筹划；２、【税务管理】做不到合同、业务、发票、资金四流合一
【税务管理】相关风险发票不合规的风险　　　工程行业历来都是税务系统重点监管对象，很多工程朋友因为意识淡漠，有意或无意的使用不合规的发票，都吃过大亏
增加公司税负风险　　　财务人员不做纳税筹划，只按收取的发票简单记账、申报，不考虑进、销项发票动态平衡，可能会增加公司税负
四流不合一的风险　　　合同、业务、发票、资金四流合一，是税务管理的基本要求，做不到四流合一，税务处理就有瑕疵，进而带来纳税风险
【税务管理】风险化解甄别发票、杜绝不合规发票　　　对金税系统要存敬畏之心，只要用了不合规的发票，就存在巨大风险，杜绝不合规发票是防范纳税风险的第一道防线
加强纳税筹划，保证税负合理　　及时催收进项／成本发票，开具发票后及时告知老板应纳税情况，及时平衡进、销项发票，保证税负合理
保证四流合一，防范纳税风险　　发票要与合同、资金保持一致，要与业务单据包括采购入库单，机械、运输、劳务等结算单保持一致，至少形式上要做到四流合一，防范纳税风险
小　结 传统工程行业的管理方式相对粗放，管理风险比较突出：既有质量、安全、进度等显性风险，也有成本、税务等隐性风险
控制风险才能谈收益，无论哪种形式的风险，最终的结果都会造成项目成本的增加，从而影响项目利润
关于风险控制，员外认为：１、加强【流程管理】　　核心业务，设计先申请后执行的管理流程，经办人、批准人各司其责，责任明晰，出现问题也可以追根溯源；２、加强【过程管理】　　项目管理的核心就是【过程管理】，事前、事中、事后全过程都要加强管理；以成本为例，如果过程中数据信息失真，事后怎么管？３、加强【制度管理】　　【制度管理】是【流程管理】【过程管理】的基础，以管理制度来保证【流程管理】、【过程管理】方案落地执行