文 | 阑夕葛珂还记得WPS最艰难的日子，还是金山集团CEO的雷军说要不要年终奖打点折扣，少发一点，他带着压力回来告诉同事，没想到耿直的研发团队反应剧烈，马上跑去雷军的办公室拍桌子要说法，后来还是雷军特批了一笔钱，把大家的年终奖给发了。
那是在2004年，也是葛珂全面负责WPS的第一个年头，「前有微软，后有盗版」，一点好消息是国内的各级政府做了许多重视知识产权相关的动作，其中就包括采购WPS的正版软件。
这份进账对于当时入不敷出的WPS来说，既显得尤为重要，也有些杯水车薪，而与微软一同成为采购项目的历程，又让WPS得以重新梳理了市场需求的走势。
WPS的史上第一个版本，是在1988年上线的，这是一个怎样的时代概念呢？在那一年，马云刚刚从杭州师范学院毕业，马化腾尚在深圳中学备战应届高考，连后来一度执掌金山的雷军，都还在武汉大学计算机系修着学分，没有「BAT」，也没有「TMD」，几乎所有如今耳熟能详的中国互联网公司，全都不复存在。
而求伯君开发的WPS，在那时已经站在了民族软件的前线，对抗着来自微软的大举进攻。
葛珂坦言，现在回头来看当时的所谓竞争，其实是比较不恰当的描述，媒体当然很喜欢这种中西对抗的生趣选题，但是无论是对于微软还是WPS而言，都并非足够客观。
「因为标准是别人制定的，舞台的所有规则也是别人制定的，你只是作为整个系统中的组成部分，跟着人家的生态链走，可以做的事情相当有限。
」事实上，WPS在很长一段时间里的核心工程，都是为了兼容Office的代码，让WPS的套件能够支持打开Office的各种文档。
换句话说，在WPS对Office存在极高依存度的时候，前者委实很难将后者视为可以取而代之的「敌人」，何况WPS和微软在另一个名为「盗版攻坚战」的战壕里，又互为战友的关系。
在最艰难的时候，雷军想尽了各种办法，后来寻思反正也遏制不了盗版，不如放弃挣钱的念头，用打平物理成本的定价去卖软件，看看能不能争取到一些稍微不那么对价格敏感的用户，这个首次尝试在中国进行软件正版化的促销活动被命名为「红色风暴」，其为当时金山旗下的金山词霸创造了超过百万套的销量成绩，但是利润几乎为零，这让金山意识到传统的软件销售模式可能不适用于当前的市场环境。
所以金山后来想办法做了其他业务来补贴软件事业部，比如毒霸、游戏等等，意想不到的，这些支援项目反而造血能力一个比一个强，后来相继拆分上市了，颇有「无心插柳柳成荫」的戏剧性。
2007年，仍然是一个分水岭，可在当时来说，也许没有多少人能够意识到。
在率领美团前往香港敲钟上市的致辞里，王兴特意感谢了已故的苹果公司创始人乔布斯，他说要是没有智能手机，没有移动互联网，美团获得的这一切成就都是不可能实现的。
第一代iPhone是在2007年问世的，以其为标志的，智能手机替代功能手机的革命，从那一刻启动了不可逆的进程，而WPS和它的巨无霸级别的同行，也开始分道扬镳。
微软的第三任CEO萨提亚·纳德拉在它的个人自传里回忆，面对不断萎缩的个人计算机市场和持续扩大的移动互联网市场，鲍尔默所管理的微软长期陷在自己的舒适区里，甚至认为移动终端只不过是桌面终端的延伸，无法给予足够的资源支持。
纳德拉说有一则描述各大科技公司组织架构特征的漫画让他印象深刻，比如苹果是诸多节点围绕着一个中心，亚马逊是金字塔式的清晰结构，Google部门之间的交叉错综复杂，而在微软这里，是山头林立的小圈子相互拿着枪指着对方。
所以最初的Office移动版不是在美国本土而是放在印度开发的，因为你不可能要求一个每年营收几百亿美金的部门，去做一个旨在把用户转移到移动环境里并提供优质体验的同类产品，这是实实在在的「创新者的窘境」。
就在微软试图摆平内部问题的时期，WPS找到了一个可以不再重复跟随路径的机遇。
时至今日，葛珂还是对那段「再造WPS」的日子记忆犹新。
2011年前后，雷军刚刚创立小米不久，处于非常关键的额时期，但仍没忘反复告诫金山的老同事们，一定要立刻转向移动，不要想太久，必须先做。
而WPS也开始摒弃纯粹的软件思维，把场景和服务的要素考虑到整个产品的搭建上来，比如统一桌面、平板和手机的交互体验，以及构建以办公需求为主体的增值服务体系。
你很难用单一的定义来锚定现在的WPS，它有工具属性，超过3亿的活跃用户在用WPS查看和编辑文档，其中又有数以千万计的付费用户，购买了WPS或是稻壳儿的会员，用它的格式转换、模板资源来强化生产力，在政企端，超过八成的央企、超过九成的商业银行以及400多个县市级政府，都是WPS的大型客户，这又凸显出了它的SaaS属性。
论及抓机会的能力，葛珂反而觉得这是WPS的弱处之一，因为三十年来自负盈亏的经营，让这家公司很难像后来那些沐浴在VC春风里的创业团队那样，追逐一个又一个的风口。
在同为金山系的猎豹移动赴美上市之后，葛珂带队专门去向傅盛取经，试图寻求海外市场的增长，当时的结论是可以尝试，但要烧一些钱做投放。
于是WPS先到资本市场融了一轮钱，但可能是非得做好产品的天性，进军海外时WPS总想更好打磨产品，这个筹备过程让WPS恰巧错过了移动互联网初期，获取海外用户成本最低的黄金阶段，「2012年的时候，你在海外的App推广成本可以低到0.1美元一个，但是到了2014年，我们看到的价格就是1美元甚至更多了。
」在花掉几百万美元之后，葛珂发现WPS承受不了如此这般的长期成本，然后停了海外推广，又转回国内，技术团队那时也很郁闷，觉得ROI不行是产品不够好的原因，于是搞了一周一个版本迭代的开发周期，从客观上补足了产品的「后劲儿」。
包括金山云的前身金山快盘，最开始也是WPS这边做出来的，云和办公本来就有着天然的契合度，然而因为养不起开销巨大的云业务，所以后来又被拆了出去，成为了现在也在计划上市的金山云。
另一方面，不善于捕捉机会的背面，是一旦抓到了机会，就一定会全力以赴的All In进去，「说得不好听一点，你没有什么可失去的。
」事实上，WPS的出海也没有被耽搁太多，只是比起它在国内市场连续几年300%的爆炸增长，稍微不那么显眼罢了。
除了在印度拥有逾两千万活跃用户，WPS也进入了泰国政府的采购清单，智能手机的普及就像一柄锋利的剑，将互联网砍成了新旧两个世界，那些新世界的原住民们，拥有毫无经验可循的行为规范，是再适合不过的教育对象了。
与此同时，中美互联网的演进越来越分化了，以前总有Copy to China的说法，自从2014年之后便越来越少，以致于偶尔还有Copy from China的案例，硅谷也不再是中国创业者集中学习的唯一圣地了。
时至今日，全球市值最高的20家科技公司里，美国占据11席，中国占据9席，这在仅仅是十年前都是无法想象的，考虑到美国企业通常都有着全球性业务、而中国企业的主要活动范围仍然限于境内，这其实也意味着中国作为单一市场提供了足以媲美全球市场的商业价值。
摆在WPS面前的，则是一贯作为竞争对手的微软不再存在了，尽管在纳德拉的率领下，微软的移动转型也相当出色，Office同样在各类智能终端上面大展身手，但它和WPS的趋同性已经远远不如以前那样接近。
一个直观的例子是，微软Office刚刚宣布推出了「三合一」版本的App，可以用一款Office应用支持Word、Excel和PowerPoint三种格式的文件，而这其实是WPS在四年前就做了的事情，云端协作、多端同屏、一站式办公这类设定，更是WPS烂熟于心的开发方向。
这也不是说WPS和Office谁领先谁的问题，而是说在PC时代以对标Office为使命的WPS，到了移动时代则失去了那根浮标，是好事还是坏事姑且不论，重点在于，葛珂终于可以规划一条属于WPS自己的赛道了。
一个旁证在于，WPS和Office都在高速增长，这在零和博弈里是不可能发生的事情，WPS的DAU已经达到了8000万之巨，个人订阅、企业定制和流量广告近乎平均的组成了它的收入结构，而Office仍然依靠捆绑销售的方式，和微软的云业务一起将传统的Windows系统所创造的营收占比压到了20%以内，赢得了资本市场的一片看好。
大家都有着光明的前途，这似乎是纠缠了两个系列产品数十年之后最为理想的一种结局。
在业内对于WPS的评价里，「服务型产品」是一个出现率极高的标签，因为它的许多设计，都是传统软件销售模式里不曾见过的。
以WPS会员系统为例，其权益包括在数百万设计模板里免费下载、享受高级字体授权、智能美化、文档拍照扫描等等，这些功能被整合到了WPS的「能力池」里，让它得以服务更为广阔的用户群体。
换句话说，这不再是那个需要把「精通Office办公软件」写到简历里的时代了，在新华书店的工具书类别里，教人如何制作PPT、如何玩转Excel的图书也从多年以来的热销榜里退了下来，当年轻人每天接触手机的时长要数倍于他们坐在电脑面前，办公这件事情当然会发生根本性的改变。
一个可预期的场景就是，未来通过与行业权威数据机构或企业合作，WPS能够将业务边界扩宽的更广阔，比如用户要在文档里引用一份行业数据，可以不必为了一个数字而去花十几万块钱购买全套的报告——事实上也不会有人这么做——而是可以交几块钱，让WPS从数据机构那里调用精确的数字来完成填空，这个小额支付的费用，再由WPS和后者进行分成。
葛珂还不认为WPS可以称得上是平台，尽管它已经在很多场景下提供了相当于平台的作用，有不少第三方服务接入了WPS，WPS也接入了一些其他产品，比起曾经「井水不犯河水」的行业格局，移动互联网带来的破冰效应是显而易见的。
目前，WPS与腾讯文档、阿里钉钉均保持着战略合作，在葛珂看来，这种嵌入式的关系，将是未来备受瞩目的所谓「产业互联网」的生态规则，包括阿里和腾讯这样的巨头，都在改变以前那种动辄就要守住多少亩耕地红线的观念，愿意充当基础设施，把舞台交给适合登场的角色。
至于下一场「硬仗」，注定还是会出现在人工智能这个象征着未来的领域，所有的互联网公司，无不在此储备人才和囤积技术。
葛珂特意强调：「我们是真的在具体业务上面需要人工智能的，不是为了给自己贴这个概念。
」他认为这是在拥有海量用户和海量数据之后的必走之棋，因为对于二者的匹配，肯定不是人力之所能及，WPS的稻壳儿模板库已经存了800万套办公内容素材资源，随着时间的推移这个规模只会越来越大，最适合用户的那套模板，他可能好几天都翻不到，这个时候就必须由人工智能来辅佐用户挑选。
包括WPS日均处理文档的数量超过5亿份，这是一个极其罕见的数字，它也意味着经过WPS中转的知识密度高得惊人若有适当的脱敏和激励机制——在保护用户隐私的基础上鼓励用户分享，以用户资源分享为前提实现知识共享——WPS也有潜力搭建一个独有的知识图谱。
半个世纪以前，标普五百强公司的平均生存时间是61年，现在，这个数字变成了12年，与之相比，中国的民营公司寿命只会更短，能够克服周期的少之又少。
所以WPS显得另类。
1988年起步，到现在走了31年，跨了几个产业周期，同时期的公司尤其是软件公司能活到现在的少之又少，还能活出自己路径的就更罕见了。
这才是WPS的意义所在。
早年中国经济环境、产业环境的掣肘和限制，市场和用户的特殊性，这些东西适应过了，熬过来了，就内化成了看不见的功力，到了移动互联网这种历史性产业机会一旦把效果放大，自己的模式就有了，这种扎根中国独特经济环境和互联网产业独特土壤的模式，有TikTok，有微信，有外卖，有小米，有移动支付，共享经济，当然也有WPS。
所以这其实在一个全新的时代。
WPS足够久，有不幸，也是庆幸。
这才显得WPS更像是一枚「活化石」，葛珂说他不喜欢「活化石」这个说法，听上去很是老气横秋，WPS不是一个互联网的古董，在褪去了历史的皮囊之后，它的那颗心脏依旧跳得很年轻。
不过，欧洲有句谚语是说，没有过去的民族，就不会有未来。
对WPS来说，这句话似乎刚好适用。