文 | 钛资本研究院经过10多年的发展，SaaS已经成为全球资本市场的现象级赛道。
2020年中国企业级SaaS整体市场规模达538亿元，同比增长48.7%，2021年为737亿元，预计今年SaaS市场将达到991亿元。
SaaS既是一种交付模式，又是一种商业模式，其基本形式是软件部署在云端，通过订阅收费。
订阅式不是简单的将一次性收入转变为分期付费，而是商业逻辑的根本变革。
如何关注企业数字化相关赛道？未来行业有哪些发展机会，投资人又该如何判断？最近，钛资本投研社邀请到信天创投合伙人胡昊进行分享，他专注于企业服务/企业数字化领域，也是公众号《昊哥创投笔记》、创投生态圈《围炉茶话》主理人。

本次分享主持人是钛资本董事总经理方昕，以下为分享实录：我们从三个维度的数据来看SaaS在全球的表现，以及为什么我们值得花时间来关注企业服务这个领域。
首先，从整个美股的情况来看，过去十几年时间，IPO最多的赛道不是消费科技，而是企业级软件/SaaS。
第二， SaaS的上市潮背后并不是空头支票，SaaS行业整体在业务层面进展迅速。
比如2019年，SaaS公司在全球共计产生一千亿美元的收入，占整个企业软件的25%。
预计到2030年，会进一步上升到7800亿美元。
第三，如果在二级市场买股票，长周期看，美股SaaS的指数是所有的赛道里面涨幅最高的。
01 什么是企业服务？SaaS既是一种交付模式，又是一种商业模式，其基本形式是把软件部署在云端，通过订阅收费。
订阅式收费绝不是把过去一次性收入变成分期付费，这仅是表面形式的变化，本质是底层商业逻辑的变革。
将产品转成服务，即按照时间段或者按照消费量来收费，如果用户认为服务价值没有达到预期，可以随时中断服务的购买。
这意味着：组织的重点不是想尽办法套路客户下单，而是想尽办法服务好客户，让客户真正能体会到服务的价值，才会持续付费。
SaaS公司中很重要的一个部门客户成功，就是基于这个逻辑生长出来的。
SaaS财务模型SaaS的财务模型是一种可预测的收入、增长和高毛利率的罕见组合。
美股有很多SaaS公司IPO的时候并没有盈利，市场却给了较高的市值，为什么？如果回到对一个企业最根本的估值方法，就是自由现金流折现法。
公司产生较好的资本价值，本质是在未来的一段较长时间内可持续产生不低的自由现金流。
SaaS有且仅有一个版本，具备规模效应，是门高毛利率的杠杆生意，突破盈亏平衡点后，利润的增速将远高于收入的增速；一家SaaS公司，如果获客有效率、续约又不错、TAM（潜在市场规模）也不低，则其收入及增长可预期，未来持续产生自由现金流的可预测性就很高，公司就可以形成一个不错的资本价值。
从这个角度也可以理解为什么收入指标对于SaaS公司而言，是一个反映未来经营成果重要的预测指标，这也是SaaS可以按照市销率PS估值的原因。
下图是一个典型的SaaS公司获客以及客户留存的漏斗。
漏斗的上半部分是获客的漏斗，从客户获取、激活、转化，最后去成单。
这个获客漏斗对大多数的产品（包括TOC的产品）都是类似的，但是SaaS公司的特别之处在于下面的漏斗：一旦这些客户成为SaaS公司的客户之后，会进入到客户留存和客户复购、增购的阶段。
一些成熟SaaS公司的典型的续约指标，基于老客户持续的复购和增购的情况之下，客户续约率大于90%，客户金额续费率大于120%。
因此，在特定的时间之内，SaaS公司拥有的客户就会形成一个自然的池子。
池子会自增长，不停产生复利，这就是SaaS最重要的特征。
从经济角度来讲，在获客成本（CAC）控制较好的情况下，通过不停地投入销售的资源来获取新的客户，加上老客户的复利池，就能形成持续增长的收入。
下图中，不同颜色的图形代表一家典型的SaaS公司Slack在不同财年获取的客户给公司贡献年度经常性收入（ARR）的情况。
例如紫色代表公司2015年财年获取的客户，在2015财年到2019财年给公司贡献的收入，持续增长。
同样，蓝色、绿色、黄色和橘红色的部分，代表接下来不同的财年获取的客户在历年贡献收入的情况，可以看到，整个纵坐标轴形成的累积效应是极强的。
ServiceNow2012年上市时的年收入是2.44亿美元，2021财年收入59亿美元，9年24倍；Shopify2015年上市时的年收入是2.05亿美元，2021财年收入46亿美元，6年22倍，都是优秀SaaS公司收入持续高质量增长的典型案例。
中国企业数字化市场的机会中国企业数字化市场的机会非常值得关注。
主要有三大因素，其一是人口红利的消失，企业的人力成本不停上涨。
其二是基础设施本身也在不断完善，比如阿里云、腾讯云、华为云，已从基础设施层面给用户做了很多的铺垫。
其三是政策的推动，软件国产化替代的趋势明显。
中国和海外市场还有差异，中国的GDP在全球的占比已经上升到18%以上，但中国企业的IT支出在全球的占比却远低于这个数字，未来上升空间很大。
去年底国务院发布了第一个国家级的行业“十四五”规划——《“十四五”数字经济发展规划》。
这里面对数字经济作出了清晰的定义：“数字经济是继农业经济和工业经济之后的主要经济形态。
”也就是说，未来数字经济不是经济体的一个分支，而就是经济本身。
有人说，中国企业行业占整个GDP的比重显著低于发达国家，破局点在哪儿。
我觉得不存在所谓的破局点，因为这个词听起来是个突变的逻辑，但事实上中国的企业级软件/SaaS已经在渐变的路上了，今年State of the Cloud from BVP的报告里有China SaaS的专题，整个报告提到了不少于20家中国优秀的SaaS公司。
在中国SaaS的问题已经不是能不能做，而是什么领域什么行业先行的问题。
如果一定要定义这个所谓的拐点，建议大家关注一些数据的变化，比如人力成本的变化，在需求侧，这意味着企业用工具而非用人去解决的意愿，而在供给侧，软件/SaaS公司的薪资水平对标互联网公司也是一个有意思的角度（美国头部软件公司的薪资水平和头部互联网公司相当，而中国目前存在数倍的差异）。
形成“付费意愿增强—产品打磨更好—更匹配客户需求—付费意愿增强”的正循环是中国SaaS生态爆发的主要前提。
在相当长的时间内，市场投资人主要关注2C的机会，中国在这个领域也出现了非常优质的公司，但在2B的领域，国内上市公司相对较少，并且体量和市值都相对较低，其中的差距也意味着市场有巨大机会。
02 关于企业服务的一些观察关注指标从资本的角度来看，SaaS公司有哪些值得关注的指标？如果说会计报表是描述企业经营成果的一门普适的预言，那在SaaS领域存在一套针对SaaS模式的指标体系来描述SaaS公司的经营成果。
指标体系有一些大同小异的版本，这里我们引用SEG的打分表给大家参考，其特色是针对不同维度的指标给出了不同的权重参考。
SEG共列出了18个指标，涵盖了收入的绝对值以及收入的增速，以及客户留存、毛利率等等，大家可以把它作为评价相对成熟的SaaS公司的一个参考模板。
对于一家早期SaaS公司，有些指标很难直接观测到，所以我们做一些简化，比如聚焦到ARR、获客成本、用户生命周期价值、续约率等。
如果续约和留存的情况不能直接观测到，那么根据使用的活跃度、频次、时长、行为等一些过程指标来代替结果指标，作为分析一家公司重要的参照。
2B和2C的战术差异2B和2C的本质区别，决定了战术层面的重大差异。
首先，2C领域消费互联网公司最典型的护城河是供给端的规模效应以及需求端的网络效应，尤其是网络效应，意味着产品的价值随着用户的数量而指数级变化，并在大多数情况下随着用户数量的提升而提升。
产品一旦具有网络效应，护城河就相对较高。
基于这个逻辑，我们过去投2C消费互联网公司，非常强调公司的增长速率。
增长率不是以年来计算，而是按月、周甚至日来计算。
作为一款具备网络效应的产品，网络的价值和用户数量的平方成正比，所以要尽快让产品的用户数量达到最低的临界数量，产生引爆点。
2B领域则相反。
SaaS公司典型的护城河，在供给端和2C一样，也有规模效应。
但是在需求端，大多数SaaS公司最核心的护城河是客户转换成本。
从这个角度来看，B端很多产品如果没有把产品打磨好就去追求用户增长，牺牲用户体验，会造成灾难性的用户流失。
第二点，是免费和收费的问题。
2C的产品，大多对于用户都是免费的，免费策略能够加快到达网络效应引爆点。
但免费策略在B端，有可能是灾难：企业级用户使用产品，本身就是存在使用成本的，隐形成本包括内部培训成本、学习成本等，不存在一个没有任何成本的2B产品，因此，仅仅收费层面免费并不一定能强烈推动购买，相反却可能带来诸多负面的后果，如吸引的不是产品匹配的目标客群不利于产品进一步打磨，客户太容易放弃使用等。
第三点，是增速的问题，这在2B领域要有足够的耐心，它无法像2C一样迅速，如前所述，SaaS更多是在一个相对中长期的时间段之内，做到收入的复利累积，对增速的预期必须符合B端产品的成长自然规律。
注重中国市场当前的特色和自然规律所谓“时光机逻辑”——今天美国在做什么产业，五年之后中国再去做同类产业，其实它不是一个简单的复制粘贴过程，原因就是在于中国和美国存在很多方面的差异。
先看几个数据。
第一，中美在SaaS领域从供给端，可能会有四到五年的差异，而需求端差异甚至可能会比四到五年更长一些，也就是说中国的企业服务市场，本身需要更长一段时间，才能达到美国现在这种百花齐放的状态。
美国现在的需求情况为：平均一家企业有使用4到5种云，一家企业可能就有几十个SaaS，每家公司的平均投入在34万美元。
而美国很多SaaS公司，服务除中国以外的全球市场。
回到中国市场，我们来看企业的潜在数量和规模，对标全球是一个数量级的差异，客单价可能也是一个数量级的差异。
中国的中型企业数量占比显著小于美国，我们的头、尾端企业占比较多，且中国很多中大型企业是属于央企和国企，但是央企和国企的采购和决策，以及对于产品标准化、定制化要求很不一样，很难用市场化的逻辑去判断。
这些都是对需求侧不利的情况。
中国的SaaS还处于发展初期中国的SaaS还处于发展初期，很多问题的讨论我们要避免陷入非此即彼的二元论。
我们需要辩证地看待Enterprise和SME市场的动态发展。
第一，在中国的SaaS应该做哪类企业，中大型企业还是SME这种中小型企业呢？SaaS本身具有颠覆性创新（《创新者的窘境》中提到的用新技术服务主流厂商的非主流客户）的特征，理论角度最开始应该是在中小型企业市场更受欢迎的，实际上Salesforce在美国最早的一批客户就是偏中小型企业的，直到开始做PaaS的基础设施以及生态之后，才开始慢慢服务中大型企业，这是美国的情况。
回到中国，我们的发展路径不一定是这样。
美国很多中小企业的存活周期是比较长的，但是中国很多中小企业的存活周期可能很短，前面我们提到，SaaS最核心的点，就是要维持一个相对比较好的续约率和续费率，如果企业自然死亡率比较高，那么产品续约率不可能很高，这就是在中国做SME市场的挑战。
中国目前企业级软件的主力用户还是中大型企业，一些特定行业和场景，可能会有服务SME的机会，对不同行业、场景、客户，我们需要仔细分析，不要简单粗暴判断。
第二，“老炮”创业在这个领域是必要条件吗？这也不是简单的二元论。
不同类型产品要求不同。
比如2B领域有类产品，比如原先业已存在的HR、财税、供应链的产品，那需要从旧的体系、架构、产品、技术去做升级，这类产品对于创业者的经验要求较高。
而在创造新产品和新体验时，对创业者的经验要求未必高，可能需要的是跨界的履历以及较灵敏的商业嗅觉。
第三，关于潜在的市场规模的问题，TAM大是否一定是好事？一个大的TAM本身就面临很大的挑战。
过去10到20年，一个特别典型的现象是：原来传统的ERP、office套件，不停被拆解，拆解出了一大批优秀的2 B公司。
最后，要注意的是，一个优秀的创业公司，一定是单点切入的，这个单点有可能是一个具体的产品，有可能是针对细分的客群，有可能是聚焦在一个具体的区域，如此，作为创业公司，才有可能在竞争激烈又处于被动、劣势的情况之下冲出来。
一切答案的原点都是回到客户的需求。
首先强调一点，任何创业者在早期一定要非常重视PMF，也就是产品和市场匹配的环节，因为这个环节在创业早期非确定性最大、风险最高。
PMF验证之前，切忌不要盲目做用户增长。
2B是不是一定要做标准化不能做定制化的项目呢？从资本的角度总体当然是prefer标准化的，我在《风险投资眼中的卓越企业都有哪些特征》中提到风险投资prefer企业的标准之一是能够非线性扩张，而项目制的公司收多少钱、干多少活就要配多少人，是一个相对线性的生意。
但并不意味着卖人头的生意一定不是好生意，埃森哲是全球最大的IT咨询和实施的公司之一，目前也是一家市值1800亿美元的公司且市盈率不算低。
值得注意的是，埃森哲服务的Top100的客户中，有98家都和埃森哲保持了至少10年的合作关系，也就是说虽然不是SaaS，但埃森哲的续约率是非常高的，这种收入的确定性是市场给其不错市值的重要原因。
在企业服务的领域，资本作为生产要素的杠杆是很小的。
融资带给2B公司的优势显然没有给2C公司那么大，资本更多是加速产品化，但是不能加速产品在市场的渗透，客户的接受度很难靠融资来推动。
2B的采购决策机制，买的人和使用的人其实是分离的，其中涉及很多不同的角色。
这也是我们深度理解客户的很重要的点。
我们经常和创业者探讨门槛问题。
这里涉及两个层面的问题。
一是进入门槛，软件属于典型的显性门槛低，隐性门槛高，软件产品属于复杂系统，其10%时间是在应对客户90%需求，而需要再投入90%解决剩下的10%的需求。
二是竞争门槛，或者我们通常说的护城河。
昊哥在《拆解卓越企业的五类护城河》提到了企业常见的5类护城河，护城河的高低决定了赛道终局的集中度。
2B产品/服务总体不是赢家通吃的市场，例如ERP的CR3在40%左右，CRM的CR1在20%左右，HCM的CR1不超过15%。
具体而言，2B产品/服务的核心护城河是需求侧的客户转换成本和供给侧的规模效应，因此增加转换成本是2B产品/服务需要着重做的工作，这也是之前强调的SaaS的重要特征是高续约率背后的本质原因。
网络效应在2B领域较为不普遍，其中一部分公司利用网络效应，作为赛道头部公司取得了更高的市场集中度和商业价值，例如电子签名的Docusign、视频会议的Zoom、零信任的Okta，甚至有部分公司利用网络效应切入交易环节，如Shopify、Coupa。
而做企业内部协同的Slack，因网络效应不够强，被Teams反超。
做SaaS的思路和特征（附案例）SaaS做中小型企业（SME）总体成功的不多，但也并非完全不可行。
在服务SME的过程之中最大的挑战是销售和交付成本太高，导致LTV（客户生命价值）覆盖不了。
有几个思路供大家参考。
第一，客户的拉动。
服务增量发展的行业，很多中小企业自身会快速成长为中大型企业。
第二，从自下而上来做，让销售和交付成本变得更低。
第三，政策驱动，去做一款所有公司都必须要用的产品。
比如在美国，所得税的计算体系是很复杂的，所有人都需要去做的，这绝对是刚需的产品。
SaaS有个比较典型的特征叫land and expand，就是要先进入，然后再扩张，这也是SaaS形成较强复利以及收入增长的原因。
实现路径包括：建立较好的合作伙伴生态，或者是推出巨大的产品矩阵。
来看一个案例。
做生命科学行业的Veeva，最早是基于Salesforce的PaaS做一个垂直领域——主要面向医药代表的CRM，后续推出了一款服务，针对药企的不同部门，通过服务研究和临床部门的产品，形成了业务的第二曲线，并且从数据角度来看，甚至已快速超过第一曲线的收入。
另外一点是拓展收入的方式，比如通过一些更多样化的收费方式，像MINDBODY增加了一些通过交易的收费方式。
回到投资视角，延续2C的底层逻辑看2B是一个需要注意的坑。
投2C讲究赌性大以及追求本垒打（一个项目带回整只基金回报）的项目，背后根本原因之一是2C领域的很多赛道因为网络效应的存在会形成赢家通吃的终局，这会带来总体的胜率低和单项目可能的赔率高。
而2B领域很多赛道不会形成垄断的终局，例如前面提到CRM的CR1在20%左右，因此会出很多投资机会但单个项目可能没法带来本垒打的收益。
2C的项目讲究fail fast，能快速增长和验证，而2B的增长需要匹配其内生的自然规律，其商业价值更多来自复利的细水长流，对于投资基金的退出预期和存续期安排是一个挑战。
2B领域的创业者和投资人都需要更多的耐心。
过去几年，企业服务赛道在国内经历过一个泡沫期，部分基金形成了短期的账面回报，但其可能只是单边上涨市场中的虚假信号，你以为赚的是认知和能力带来的超额收益，其实可能是全行业泡沫中的贝塔收益。
最近一段时间，企业服务在一二级市场都遇到寒冬，很多人的情绪从波峰来到波谷，其实无非是均值回归的现象，在狂欢中保持冷静，在低谷时修炼内功，是我们在这个缺乏耐心的世界中应该保持的初心。
03 企业服务未来的机会在哪儿？作为一家早期投资机构，我们一直在观察着世界的变与不变：变化带来新的机会，而不变的是这个世界运行的基本规律。
总结这个世界的变与不变，一定要去回溯事物发展的历史。
作为一个舶来品，我们在聊SaaS的时候自然会经常引用海外的情况，但我们要尽量避免言必称Salesforce，基于一些单一公司做案例研究并输出结论，这样总结出来的经验很可能是有bias的。
为了在统计学上有一定意义，我们内部做行业研究和行业地图时，覆盖了几乎所有美股上市软件/SaaS公司、A股上市软件公司、全球企服独角兽以及最近6年出现在Forbes Cloud100榜单上的全部企业，从中系统梳理了约300个企业数字化的细分赛道（且在不断增加中），我们试图拆解这些赛道对应的国内外优秀公司有哪些，主要产品和经营数据如何，所处领域如何分类，成长背后的驱动因素核心是什么，具备哪些特征等，在储备一定数量的研究样本后，我们再试图从中去总结一些共性的点，作为我们看待企业服务变与不变的基础数据输入。
我们看到，大部分公司是存量改造的逻辑，少数公司是增量创造的逻辑。
但无论面对的是存量还是增量市场，抓住大浪潮是企服独角兽能够成立的必要条件。
我们判断，在企服领域垂直行业是下一步可以深耕的机会，尤其是在中国，针对垂直行业的解决方案客户更容易感知其的价值。
在垂直领域，我们总结未来有机会的玩家，至少符合以下几个特征：第一，TAM不需要太大也不能太小，几十亿人民币的TAM水平可以支撑一家不错的公司；第二，存在一定的护城河，细分市场可防守；第三，产品具备可拓展性。
我们目前重点覆盖的垂直行业包括建筑、地产、工业、能源等。
我们总结了一些企服领域大的浪潮，给大家提供一些借鉴。
举几个例子说明：第一个趋势是人工智能和自动化，其在整个企服领域的应用已形成巨大的浪潮，在我们跟踪的所有企服赛道里，至少11%的核心驱动因素来自于此。
如下图，在很多领域，都有新入局者来挑战传统公司，其中很大原因是AI的加持。
第二个趋势就是基础设施的升级，在我们跟踪的所有企服赛道里，至少12%的核心驱动因素来自于此。
如同在消费互联网领域，从PC互联网到移动互联网，每一波基础设施变革都带来应用层的机会，2B领域也是一样，大家回溯一下，过去40年左右的时间，基层架构已经经历了几波变化，这个过程产生很多机会。
第三点是企业级软件消费化，在我们跟踪的所有企服赛道里，至少3%的核心驱动因素来自于此。
过去企业软件的采购流程是比较top down的，它的决策者和使用者是分离的，造成很多人不喜欢用软件，因为软件不好用，但是使用者又没有采购权，也改变不了企业要求使用的现状。
但现在越来越多公司，做了用户友好的产品，消费级的产品体验带到了企业级软件中，创造出易用的产品，进而推动其在企业中应用。
接下来是整个软件开发范式进行了很多变革，在我们跟踪的所有企服赛道里，至少2%的核心驱动因素来自于此，基于这个逻辑也产生了很多优秀的公司，随着开发者人数的增长，软件开发方法论、范式、工作流的变化，其中的工具和软件也在变化。
还有一类是政策驱动，在我们跟踪的所有企服赛道里，至少3%的核心驱动因素来自于此。
政策驱动可能是内部或者外部原因导致的合规驱动，也有可能是中国特色和时代背景的国产替代。
最后分享的一类是增量行业带来的机会，在我们跟踪的所有企服赛道里，至少6%的核心驱动因素来自于此。
针对下游行业就是一个快速增长的市场，会产生比较好的机会。
最典型的就是电商，可以看到电商在建站、ERP、安全、支付、物流领域都产生了很多优秀的公司。
甚至SaaS这个行业，服务SaaS公司的SaaS，因为SaaS本身也是一个快速成长的生态。
最后介绍一下我们自己，我们信天创投是一家研究驱动型、长期布局企业数字化/企业服务/企业级软件领域的早期投资机构，在北京、杭州、深圳都有团队，我个人base在杭州。
企业数字化/企业服务这个方向我们看的多、也研究的多，算是这个方向国内比较活跃的早期机构，欢迎大家多多沟通交流。
我个人还有一个公众号《昊哥创投笔记》，会记录一些对投资和创业的思考，比如有一个系列在系统梳理风险投资的逻辑，对于了解机构看问题背后的底层思考可能会有帮助，欢迎大家关注。
《围炉茶话》是我们定期在杭州组织的一个每期不同特定主题&定向邀请的小范围（10人左右）闭门深度交流，力图做得深度、多元、有趣，有兴趣的朋友也可以联系我们一起来参加。
问答 Q1：SaaS行业业务基本面遇到挑战，如何破局？A：在中国，最大的挑战，可以总结为“恶性循环”。
首先产品的付费用户少，导致没有大量客户的反馈，也没有足够多的资金和资源能够去开发一个好的产品，因为没有把产品做好，没有产生更多的需求或者更好的需求，接着会导致付费更少的恶性循环。
所以在中国任何一个要做好SaaS产品，一定要打破这个循环。
那怎么样打破呢？作为投资人，可以借助资本的力量，通过投融资促进正循环，让团队能够去打造好的产品，真正能够匹配需求，然后把恶性循环变成正向循环。
Q2：如何解决SaaS的目标客户/大客户转化率比较低的问题?如果SaaS企业自身的存活率较低，是否因为中小客户的自身存活率比较低？A:大客户的转化率问题，其实涉及到销售具体的问题，现在越来越多的销售会变成所谓的集客式营销，就是说建立一个让客户找到自己的方式，这是大家可以值得去研究的一个点，这里推荐一本书《销售加速公式》。
第二，中小企业的流失，即自然死亡率，这个事大概率是我们解决不了的，这样的客户有没有价值去服务？我们要尽可能去服务小微企业最刚需的部分，比如帮他们创收的，如果你能办到这点的话，其实是有机会的。
另外，针对合规和政策要求，无论是税收、薪酬，这些是所有的公司都需要的，那么就有可能在死亡率比较高的情况之下，保持较高的续约率。
Q3：如何看待和规避中国SaaS行业的自身属性，包括客户对于SaaS的定制化需求很高，导致中后期成长压力很大，非完全市场化采购机制导致SaaS渗透行业和企业不足，最终无法突破5亿的收入和未来盈利的痛点。
A:这个话题实际上是说：一类可能已经度过成长期，在下一阶段突破瓶颈的公司。
瓶颈主要是没法标准化，需要做很多定制化，交付压力比较大，可能面临着一个越来越庞大的团队，去维护不同版本的产品，甚至去做一些定制化开发的部分，这是限制成长的重要原因，那针对这部分，第一可通过PaaS，通过ISV，形成生态，通过相对经济的方式去解决客户需求非标准化的问题；第二，使用一些低代码、无代码产品或自动化的一些产品。
Q4：中国较多的SaaS的标准化程度是不高的，您认为是阶段性的，还是中长期一直会存在？A：首先拆解下这个问题，标准化要从供给侧和需求侧两端来看。
从供给侧看，一些中大型客户，因为本身业务比较复杂，加上他有支付能力，会希望有定制化产品。
从需求侧来看，如果本身的产品不足以覆盖大多数的需求和所谓最佳的实践沉淀，这可能是产品的原因导致的。
我想强调一点，认识这个世界不能是二元论的，在很多领域没有办法做到百分百标准化，不是0和1，不是完全定制化和标准化的问题，海外有一些经验来解决这个问题，大家可以去做一些了解和借鉴。
Q5：疫情再加上国家现在对于“智改数转”大战略的推广，是不是有可能把2B的赛道水泥路给铺平了，打上了沥青，让参与者跑得更快？A：数字经济被定位为农业经济和工业经济的下一阶段，如果说过去十年我们对数字经济的感悟是其属于经济的一部分，那未来十到二十年，整个经济体都会变成数字化，从政府对数字经济的投入角度来看，就和过去对基建的投入一样，属于数字新基建。
大家为什么有信心？因为除了产业界自身的努力之外，政府在基础设施这块的努力也是非常确定的一件事情，这也是推动中国企业服务和SaaS发展的重要因素，短期会有波折，但长期一定向好。
钛资本研究院观察经济放缓的冲击下，To C消费领域或可用短期手段提振，但To B领域就必须面对企业各部门支出预算的中长期缩减。
在此条件下，企业级数字化项目，不能再做锦上添花的高新技术“面子”，而必须是雪中送炭的降本增效“里子”。
我们判断，突出重围、收割市场的SaaS企业，必须在经常性收入（ARR）、回本周期（CAC payback）和价值成果（Value-Based Outcome）上点亮技能树。
当然，过亿的营收规模很容易吸引人，但SaaS公司能笑到最后，还得依赖于发展的质量。
优秀SaaS公司的质量除了体现在技术、产品上，更体现在客户和服务上。
与其抱怨国内这一届客户不好带，不如思考如何通过数字赋能长期陪伴客户的成长，成为客户打市场的数字武器。
与其哀叹通用平台太卷、太烧钱，不如深耕高成长性、高毛利率的细分行业，用“解决需求”的服务替代“自以为是”的产品。
尽管中国企业数字化任重道远，SaaS公司面临很大的挑战，但你是愿意在泡沫中游荡，还是在潮头上踏浪，或者无论蓝海红海，都成为市场的航向？