做企业管理的时候，常常找不到对应的方式方法
这篇文章给我们分享了一个很实用的工具：APPFI思维导图，而且还带有不少的案例，一起来学习下吧
一、企业数字化规划三大顽疾和本质原因Figure 1 企业数字化规划三大顽疾我做了20多年销售和服务领域的咨询和交付项目，诸如L2C、服务再造之类的
原来可能叫信息化项目，现在叫数字化项目
但如上图所示，企业在项目规划和立项阶段，这三个顽疾一直都没有改善：来回反复：企业一开始都特急，恨不得系统马上就上线
找了一大堆咨询和交付公司，交流方案，去参观乙方客户案例，然后就突然没声了
联系客户项目接口人，谁都不愿意多说
一拖几个月后，客户又突然想起这事了，又开始一个个谈…久拖不决：客户从项目立项到完成选型，短则半年，多则1，2年，甚至几年
方案交流，PoC演示等需要很多轮
周而复始：有很多项目几年前都做过，由于某些原因，现在推倒重来
立项和选型时，需求、选型、系统规划、功能和流程等基本都是重头再来一遍
这三大顽疾会的副作用是：项目费用大增：咨询方或实施方在售前阶段花了这么长时间，投入了这么多资源
如果中标了，一定得把费用加在接下来项目交付费用中
另一方面，客户在立项阶段也花了大量时间，投入大量的人力资源
项目质量下降：如果客户在选型时价格是一个很重要的评标因素，咨询方或实施方又咬着牙低价中标
这种亏钱做的项目是越到上线阶段，矛盾越多，质量会大受影响
机会成本浪费：企业花1年选型，又花1年做项目，但市场瞬息万变，企业可能会丧失数字化项目带来最大业务价值的市场机会
我做过甲方服务领域数字化负责人，也在企业内部立过不少项
我认为引起三大顽疾的本质问题是：找不到有说服力的本期业务价值：）甲方项目组找不到强有力理由和落地方案能使老板信服和认可本项目能产出的巨大业务价值，不敢去汇报，或汇报没通过
b.） 甲方项目组没有信心，不敢确信和承诺项目能产生业务价值
说不清未来方向和实现路径：甲方项目组说不清未来方向，也无法让老板认可实现路径和方法
没有项目经验积累和数字资产沉淀：绝大多数头部企业都不是第一次做类似数字化项目
但项目规划和选型的核心人员经常变，新项目一切都得从头开始，过去相类似项目的经验积累和数字资产沉淀散落在以前项目组成员的脑子里，很难被再次利用
二、对标法不足以帮企业完成规划和选型目前基本上每一个企业在数字化项目规划和选型时都采用对标法，比如L2C销售数字化项目对标华为，2C售后服务项目对标海尔
我们可以了解标杆企业的做法，但一味模仿只会南辕北辙
Figure 2 对标法选型的问题如上图所示，使用对标法存在下面三个风险
南橘北枳：每个企业的基因不同，在标杆企业能成功的套路，使用到另一个公司身上，就未必成功
企业成功需要天时、地利、人和，成功无法复制
最近10多年来无数企业学习华为L2C，ITR和IPD，但又有哪个企业象华为一样成功
管中窥豹：标杆企业的做法，我们只能了解到表层，或只能看到标杆企业让你看到的很小一部分
就是只能看到冰山露出水面的部分，但冰山藏在水面下最大部分你看不到，你又怎么学
好高骛远：我们不要总是效仿和追求过高的目标太高，赶上这个需要走的路太长
公司要看短期产出的，我们要活在当下，做好自己，先把手边的事给做好
三、设计、积累和沉淀数字化项目 – APPFI思维导图我们需要找到一个工具，既能帮企业规划数字化项目和设计数字化功能，也能帮企业沉淀数字化经验，我设计了APPFI思维导图
Figure 3 APPFI规划设计思维导图如上图所示，右边是我之前介绍过的企业如何通过数字化规划、数字化设计和数字化赋能来落地一个数字化项目，这是一个方法论
左边是我为了右边方法论落地而设计APPFI思维导图
APPFI思维导图既能一步步协助企业规划数字化项目和设计数字化功能，也能帮助企业不断积累和沉淀数字化经验，并加以利用和提升
APPFI思维导图分成五个部分：四问-Ask：通过四问，找到本期业务价值引领方向
对应右边方法论中的1，承接战略中承上启下一步：找出价值驱动点
RMB规划-Plan：通过RMB法，找到本期模式和短期引爆点
对应右边方法论中的2，做好你自己
痛点汇总-Painpoint：以四问和RMB规划的输出为前提，找到本期要解决的重点痛点
痛点汇总、和下面的功能汇总和创新汇总整体对应右边方法论中的3，4，5
功能汇总-Function：以四问、RMB规划的输出和找出的重点解决痛点为前提，找到本期要实现的重点功能
创新汇总-Innovation：以四问、RMB规划的输出、找出的重点痛点和实现重点功能为前提，找到本期要实现的重点创新
下面我通过一个实例讲解APPFI如何使用
Figure 4 APPFI思维导图应用示例如上图所示，我对之前一个大型服务数字化转型项目做了复盘，根据APPFI思维导图，定义了400多个主题
绿色底纹的内容表示通过APPFI分析出来的本期重点
通过分析发现：大量的功能是不必当期实现和开发的
1）项目四问（ASK） – 找到本期业务价值引领方向绝大多数项目上来就对标，就研究具体功能和创新，从而忽略了项目方向
四问就是帮助项目组找到本期业务价值引领方向的
Figure 5 项目四问项目四问包括以下四个问题：老板和你达成共识的项目价值是什么吗？少则多，多则惑
本项目一定要实现的最核心价值是什么？一线员工为什么要使用该产品？管生管养，项目上线后3到5年内公司决定如何投入？通过项目四问，可以得出本项目要实现的引领价值，从而得出本期业务规划的重点
下面是我复盘后的示例
Figure 6 四问复盘示例如上所示，通过四问复盘，我发现当时一开始项目方向就有偏差
我当时聚焦在做颠覆性创新上，其实根据四问的结论：不需要做大的模式创新，聚焦优化关键业务点和场景就行，一定要实现短平快的业务价值实现
由于价值引领定位错了，项目后来由于缺乏持续的巨大资源投入和核心人员的变动，很多变革都半途而废
找到价值引领后，我们就可以定义业务规划重点了
业务规划重点我放在功能全集里了
2）RMB规划（Plan） – 定位本期项目模式变化和短期引爆点RMB方法就是在项目四问中找到的本期业务价值引领下，通过资源（Resource）分析，找到本期模式（Mode）变化和短期引爆点（Breakthrough）
Figure 7 RMB规划示例如上图所示，根据前面项目四问中的价值引领方向(聚焦优化关键业务点和场景，一定要实现短平快的业务价值实现)，也根据我司的目前资源，本期在模式上只要实现局部创新，做到服务全程可视，优化服务流程，数字化赋能服务工程师即可
短期引爆点也只要实现以下即可：投诉率降低负面公共事件减少一次派单率提升二次上门率降低线上解决率提升总服务成本降低我当时把服务定位成是销售的开始，要实现服务按你所需、无处不在、潜移默化
为了实现这个，需要完成六类创新：服务模式创新、服务组织创新、服务运营创新、工程师定位创新、数字化工具创新、服务盈利模式创新
这里面每一项工作都需要进行组织重构和巨大资源的投入
但所有这些都和本项目价值引领方向不一致，所以很难成功
因此最先进的东西，未必是最合适的东西
3）痛点汇总（Painpoint）-以四问和RMB规划输出为前提，定位本期要解决重点痛点要解决的痛点很多，我们可以通过调研给个全集，但不是所有痛点都要本期解决
所以我们要在四问和RMB规划输出的前提下，定位本期要解决重点痛点
Figure 8 痛点汇总示例如上图所示，我们首先找到下面细分领域，从中找到几十个痛点：服务总体现状和挑战服务商/兵管理挑战服务流程的可视化与数据透明性须加以改善备件管理相关功能缺位造成较高备件库存呆滞不良品管理挑战服务备件管理挑战质量管理挑战IT信息系统挑战接下来，我们对每一个痛点以四问和RMB规划输出为前提，判断是否是本期需要重点解决的痛点
比如在服务总体现状和挑战中，其他点都满足局部创新，降本增效，提升用户满意度的标准，但“跟其他品牌/厂家相比，服务模式无差异化，服务模式须要革新”这点是需要颠覆性创新，可以暂缓
4）功能汇总（Function）：以四问、RMB规划和重点痛点为前提，定位本期重点功能要解决的功能很多，我们可以出个全集，但不是所有功能都要本期实现
我们要在四问、RMB规划输出和本期要解决重点痛点的前提下，定义本期要实现的功能
Figure 9 功能全集示例如上图所示，我们首先按下面细分领域，从中定义数百个相关功能
业务规划的重点服务运营信息集成接入电子地图工单管理服务网络和结算管理备件管理不良品管理工程师App实时智能报表分析项目风险控制项目目标接下来，我们对每一个功能以四问、RMB规划输出和重点解决痛点为前提，判断是否是本期需要重点实现的功能
比如在服务运营中，服务车规划和服务派单模式设计投入大，但对降本增效和提升用户体验无法达成立竿见影的效果，所以可以暂缓实现
5）创新汇总（Innovation）：以四问、RMB规划、重点痛点和功能为前提，定位本期重点创新做项目不能平庸，别管是颠覆性创新还是局部创新，做项目一定有有亮点，也就是创新
创新的内容很多，我们可以先找出所有知道的，出个全集
但不是所有创新都要本期实现
所以我们要在四问、RMB规划输出、本期要解决重点痛点和实现功能的前提下，定义本期要实现的创新
Figure 10 创新全集示例如上图所示，我们首先从按下面细分领域，再从中找到几十种创新：四化模式创新工单管理创新用户体验管理创新服务网络管理创新备件管理创新退换货管理创新价值评估体系接下来，我们对每一个创新以四问、RMB规划输出、重点解决痛点和实现功能为前提，判断是否是本期需要重点实现的创新
比如在工单管理创新中，派单规则结构化、工单抢单、基于物联网的智能服务和远程视频诊断复杂和投入大，但对降本增效和提升用户体验无法达成立竿见影的效果，所以可以暂缓实现
“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海
”
通过APPFI思维导图，我们不断积累、丰富和沉淀高层和一线员工需求、以及业务模式、引爆点、痛点、功能和创新等内容，从而形成企业的数字化资产
今后再做类似项目中，可以基于之前APPFI思维导图迭代创新，练习1：请找到一个销售和服务类的历史项目，用APPFI思维导图进行分析
专栏作家杨峻，公众号：CRM30，人人都是产品经理专栏作家
畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者
现任微软数字化方案资深专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人
本文原创发布于人人都是产品经理
未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间

（图片来源网络，侵删）