和大家分享下1. 能力优化的同时，也意味着能力的残化2. 任何物种都是残化物种，关键在于你选择哪一种残化，以及你对自己残化的一种深切意识，并随之保持一种敬畏和谦卑的感觉掌握历史感，并不需要高深的数学、玄妙的哲学，你只需要牢牢地守住常识就行我们之所以会犯错误，是因为在特定的时间，如果所有的人都很疯狂，我们就会迷茫我们以为这是一个趋势，其实它只是一个时尚你把时尚当成了趋势，但时尚却只是个泡沫，泡沫破灭了，你可能就淹死了真正的趋势是海面下的洋流，只有洋流才能把我们带到很远的地方所以我们才要学习并不断的提升认知才能更好的做出正确的判断
今天我们这节课，进入学习正题我们面对的问题是，怎样设计激励机制这是个老话题了，我们对这个问题已经有清晰的共识，多劳多得，少劳少得过去，这个原则很好执行，打多少猎物、生产多少件产品，数一数就知道了但现在不一样，我们开始有了越来越多的创意型工作，工作量有多大，谁的贡献更大？很难说清楚在这样的情况下，怎么有效地判断员工工作情况，给到相应合理的激励呢？我们为你请到了两位解决这个问题的专家，矩阵纵横的创始人兼CEO王兆宝，和他的同事刘慈卿刘慈卿也是高研院第六期的校友他们所在的这家公司，矩阵纵横是一家室内设计公司，也就是说，全是创意型工作他们在这家公司里创造性地设计出了一套激励机制因为这套激励机制的存在，同行离职率，20%以上，他们只有一半，10%左右而且，自从推行了这个机制之后，因为激励及时有效，公司业绩连续翻番，10年的时间，营业额从300万增长到了5个亿这节课的课程导师，是王兆宝和刘慈卿，研究员是得到高研院的杨霁琳，由转述师徐溟旭来讲作为人力资源，我们的工作存在着一个特别大的挑战，就是怎么设计激励机制为什么说这是个大挑战呢？要让激励有真实的效果，就意味着，我们要同时满足两个目标：一方面，激励最主要的目标，是要刺激员工往我们希望的方向去努力，比如我们希望员工努力工作，还希望员工在保证数量的前提下保证质量可我们希望的太多了，怎么让员工朝着这些多维度目标去努力呢？这就很难了但更重要的是，要起到激励效果，是要给员工一定的利润奖励的这就要求公司要判断出大家分别作出了多大的贡献，然后根据贡献程度来进行奖励这件事，从来都是不患寡而患不均，如果做不到相对公平，没效果不说，还会带来负面影响问题就来了，在一个多人协作的创意型项目里，谁做得多、谁贡献的价值更大，其实很难判断最后，很多公司只能依靠领导的主观判断，小王表现良好，绩效满分，小杨表现差了点，绩效0.75但事实真的是这样吗？不知道每个人都觉得自己做得比较多，每个人都觉得自己的贡献是核心贡献要让大家都觉得公平，几乎不可能为了避免这种情况，很多公司的做法都是，保密每个人只知道自己的绩效，但不知道这个绩效是怎么评的，也不知道别人的绩效是多少，所有的情况都是一个黑箱甚至，很多公司都会严格规定，一旦发现谈论薪资奖金的，直接辞退但稍微有点经验的同学都知道，就算有这样严格的规定，同事们私下互相打听，这是很难避免的情况发现了吗？最后的结果就是，员工既不知道往哪努力能继续拿到奖励，又免不了怀疑领导有偏见，两个目标一个也没完成针对这样的情况，我们公司设计了一套完全不一样的制度，下面我跟你详细解释一下拆分动作，弱化主观因素的干扰我们采用的这个制度，叫做矩阵DKP制度，是2011年的时候，我们公司的CEO，创造性地从游戏世界借鉴过来的什么是DKP？就是dragon kill points，中文翻译过来就是屠龙点数这相当于是游戏世界的货币，用这个点数，就可以去换装备或者买其他东西如果有同学玩过魔兽世界，可能就会有感受，这个游戏里跟我们平时工作很像很多时候，要打一个大boss，需要很多玩家一起联手才能打败但打败之后，战利品是有限的，那成果算谁的？这个时候，DKP点数就派上用场了这个点数其实就是游戏玩家的团队贡献度，比如在打boss过程中，你参与了几次，打掉了几个boss，就给你积相应的DKP点数最后根据这个点数，来分配战利品那这样一套游戏机制，在现实中是怎么起作用的呢？我们公司做了这么几件事第一件事，我们把公司的各个业务条线，分拆成一个个独立核算的经营主体比如硬装设计是一个单独的部门，软装设计又是一个部门，再比如办公设计、酒店设计等等，又是不同的部门包括行政财务也是独立的创收部门，只不过他们的收入来自于其他事业部的雇佣，提供多少服务，就分多少利润这样，每个部门都有自己的创收方向，也都能独立核算，自给自足而不同的经营体，对应的就是不同的游戏副本每个同事，就像游戏玩家一样，在不同的事业部升级打怪，拿相应的DKP点数第二件事，是给项目定价我们把每个项目都当作是要打的boss，根据过往的经验和数据，给每个项目都设定了一个DKP点数比如一个硬装项目，它的DKP点数可能是1000，一个软装项目，可能就是600这就是一个项目的DKP总数第三，我们把总DKP点数，分配到每个具体的动作上我们把每个项目，按照过去历史数据，拆分出了详细的阶段，又拆分成了详细的具体动作比如一个硬装设计项目，可能会分成一个个阶段，每个阶段里又会分拆出详细的动作，然后给出相应的分数这个拆解，非常详细，我就不一一说了我只跟你说说，我们会细到什么程度，就是每写出一个概念、做出一个报价，选一个面料，都会有明确的DKP点数规定甚至，我们公司养了两只猫，每天照顾这些猫，都会有相应的DKP点数也就是说，在工作当中，你每做一个动作，都会有相应的积分到了半年或者年终的时候，就可以根据这个积分来兑换对应的奖金这三件事，就把一个庞大复杂的项目协作，拆成了一个个具体的动作这样拆分有什么好处呢？过去我们在设计激励的时候，一般都是一个项目彻底完成之后，再论功行赏但我们也知道，一个项目的周期很长，又会有多个同事在协作，每个人的贡献算多少呢？很难界定最后的结果就是，领导只能根据自己的主观印象进行评定这就相当于，把领导放在了员工的对立面，员工会时刻观察着，领导跟谁关系更好，他会不会偏心这对整个团队的协作，都会有影响但我们的矩阵DKP制度，就把分配奖励的判断标准，放在了事上，而不是人的主观判断上通过拆分，找到了每个项目的具体的价值点，谁拿下这个点，谁就拿相应的分，都是清清楚楚可追溯的，所有的分配规则，也都是提前定好的，对每个人的标准也都一致，这样的机制，就比过去领导大笔一挥的评价方式，要公平得多更重要的是，以往都是半年、一年才做一次评优涨薪但把所有的反馈点都拆碎之后，做一个动作就拿分，这就像游戏一样，整个工作过程中，都不断有反馈，随时有激励可以想象，这个机制一推出，员工的积极性当然就被带动起来了我印象最深的是有一次，我们接了个大项目，大家都想加班加点把项目做出来，好多同事就都直接住在了公司最后，公司不得不强制规定，11点以后，公司就要拉闸关灯你看，别人都是要求员工996，我们是逼着让大家回去休息评价透明，明确努力方向不过，你可能会说，咱们做的是创意型工作，万一大家都只想赶工，不顾质量怎么办？而且，前面咱们也说了，创意型的工作很难机械划分，工作价值不能只看工作量和工作时间比如有些同事很有才华，他花的时间少，但设计的东西就特别让客户满意，那这些问题，怎么平衡呢？我们的方法是，所有的模糊地带，虽然没法直接量化，但可以拆成不同维度的系数，我们在基础点数上叠加不同维度的系数，来调节相对均衡而且，这些系数方向，就是我们希望员工努力的方向但关键的是，这些系数和维度要完全透明什么意思呢？我们会在基础点数和最终奖金金额之间，叠加三层系数第一层，是项目系数什么是项目系数？假设，一个项目特别难搞，非常耗时耗力大家就不愿意接这样的项目，那我们就会给这些项目乘上一个比例系数比如乘个1.2，甚至到1.8倍让那些啃硬骨头的人，觉得值得啃举个例子，我们想推行一个效果图渲染软件，新软件很快但是换软件需要时间成本，同事们积极性就不高，怎么办呢？我们就乘上了一个项目系数做一个设计项目，如果用老的渲染器，1张图10DKP，但用新的软件，可以给到30DKP结果，一个星期后，还是没有人使用好吧，看来这个条件不够诱人，那我再调整一下，50DKP呢？诶，这一调整，大家都开始用了等到大家都感受到新软件的高效了，三个月后，再降回10DKP你看，这就起到了激励的效果，不用三令五申，也不用强制执行，就能让员工自愿往公司希望的方向去发展而项目系数，变成了我们的一个活钮可以随时调节大家对于不同难度和复杂度项目的选择意愿同时，我们还会稍微保护下小项目，大家都想去做大项目，那我们就会给小项目乘的系数更高一些，保持一个相对均衡这是项目系数第二层，是回访系数这是跟工作质量挂钩的每个项目结束之后，我们都会做一轮客户回访，然后看看客户对各个部门的满意度根据客户的满意度，来看是乘以1.2、1.5还是0.8、0.5这是满意度第三层，还有团队负责人的把控系数什么意思呢？就是不同项目，在执行之后，也会有细微的区别，比如有些项目执行人能力足够强，根本不需要团队负责人操心，而有些，可能还需要负责人多把控，或者有些项目的难度超过了原来的预期，有些项目难度低于原来预期那团队负责人，就有权利再乘上一层他的判断系数这样一层层乘下来，才会得出最终的DKP点数和对应的奖金额这样做有什么好处呢？首先，大家不是觉得创意型工作不能单纯只看工作量吗？那我们就把模糊的维度都拆出来多维度、全方位地衡量员工的工作这样，大家也不会觉得自己的项目会特别吃亏，因为后面都会有不同的系数去调节虽然没法做到绝对公平，但能做到相对均衡更重要的是，我们做到了特别艰难的一跃，就是透明不仅规则透明，每个人拿到的分数也是透明的，甚至，我们还设置了一个DKP排行榜，排名也是完全公开透明的，如果你拿到了相应的排名，就能获得涨薪和晋升机会这其实就是把公司的评价体系完全透明化，这样一来，大家能清晰地知道，自己为什么加分，为什么减分，也清晰地知道，别人为什么加分，为什么减分，我们有多大差距，可以怎么去弥补，当这些清晰之后，剩下的，干就是了主动选择，留下调节通道好，走到这一步，我们能做到即时激励了，也能让员工往我们希望的方向去努力了但即使规则完全透明，员工可能还是有不满意的情况，那怎么办呢？我们的办法是，把最后的调节活口留给员工自己的意愿什么意思呢？虽然我们的规则都是提前制定的，但我们会定期调整，并且留下员工主动选择和申诉的通道首先，我们前面提到的基本点数或者项目系数，都不是拍脑袋定的，我们会考虑两方面的因素，一方面是历史数据，就是我们过去实际完成的数据统计另一方面，我们也会一个个去征询实际干的同事，这个项目需要花费多少时间，哪个更耗脑力，哪个技术含量更高综合考虑之后，才会给出一个基础点数不仅如此，虽然这套体系我们在试行两年之后，就已经相对成熟了，但是，我们还是会每半年都集中寻访一次，看看有没有需要调整的地方如果你觉得哪里不合理，就可以直接提出来，我们调查之后觉得确实不合理，就会调整比如前面我们说到的回访系数虽然很公平，考核的就是工作质量和客户满意度但我们也知道，一旦涉及到主观意愿，很难绝对公平也会有情况是某个客户特别难搞，为了少打款，故意给团队挑刺这种时候，我们同事就可以提出申诉我们就会去调查，完成情况到底怎么样因为一个客户可能会有不同团队来流水线对接如果这个客户，对每个人都不满意，那大概率是这个客户的问题，那他打的低分，我们就会撤销这是定期调整但如果是出现了一个全新的项目，或者之前没有遇到的特殊情况，这个时候怎么办呢？这个调整的决策权，我们就不会给到管理层，而是要看实际接手这个事的人的意愿举个例子，有一次，我们有一个合作方的项目没有人愿意接，因为甲方出了名的难搞按照原来的基础系数，大家都觉得不划算那怎么办呢？我会去征询大家的意见，根据大家的意愿来决定这个项目最后的系数我会先去群里问，1.2倍系数有没有人接没有那我明白了，1.2倍不够那接下来我就会私信去问有经验的项目负责人如果1.5倍你愿不愿意？1.8倍愿不愿意？噢，1.8 是愿意的但这个项目就给他了吗？当然不行，我会同时问好几个人如果大部分人都在1.8倍的时候愿意，那说明，大家对这个项目的判断，普遍是1.8倍那我们就会按照1.8倍的系数来发布这项任务不过，有同学可能会担心，如果大家故意把系数哄抬上去怎么办？比如明明1.5倍也行，但为了多拿，就抬到1.8倍不会为什么呢？一方面，我会问到很多人，这是大部分人的判断，另一方面，前期我只是征询，最后谁来做，其实是个未知数如果你故意报高比例，那最后是你的其他同事拿到了项目，这不就是为他人做嫁衣了吗？更何况，我们的奖金池是一定的，如果故意哄抬高了系数，DKP数多了，每个DKP的钱就被稀释了，也就是经济学里的通货膨胀，那自己要是没拿到这个项目，不就亏大了吗？所以，没有人会故意说高或者说低，因为切蛋糕和分蛋糕的人不一定是同一个人，大家都会说一个相对合理的判断汇总之后，就能找到大多数人都能接受的范围这就是我们用来解决那些特殊情况的办法规则提前定，但在事后和特殊情况的时候，留下一个调节活口，并且，把这个决策权留给员工自己的意愿到这，我就介绍完了很多同学可能会问，这么复杂的一套体系，如果要推行的话，可能存在哪些难点呢？这些年，我运用下来的感受是，很多人担心这样管理成本太高了，其实，反而降低了我们的管理成本，过去作为领导，你自己在打仗的同时还要惦记着员工的工作任务，如果记漏了，就会造成不公平的感受现在好了，规则定好之后，我们有专门的软件系统帮我们记，最后我们只需要复核一下就可以了所以，推行这个制度，难点不在这，最难的其实在于，创始人的选择和决心这套机制之所以有效，是因为它真的足够透明，创始团队要有勇气和决心做到能经得起透明，这是最难的一点总结好了，这节课我们介绍了一种独特的激励机制总结来说，主要是三点：第一，把激励的判断依据，建立在具体的事上，而不是领导的主观判断上，这能帮我们弱化领导主观因素的干扰同时，看起来模糊的、个性化的复杂工作，只要拆得细，也是可以相对量化的而把反馈点切得足够细，也能让员工在工作期间，高频率地获得激励第二，如果要想实现激励效果，就要把评价体系完全透明，这样员工才能清晰地知道，该往哪个方向去努力第三，特殊情况时，用员工自己的意愿，作为最后的调节活口但要注意，切蛋糕的人和分蛋糕的人不能是同一个人，这样才能做到相对公平这节课我们就讲到这关于设计激励机制，你还有没有见过一些比较好的做法？欢迎你在留言区，和我们一起分享
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