“ 所有竞争最激烈的就是战争，胜负的关键是速度，从最早期的木棒、刀剑、弓箭，到近代的枪、导弹，无一不体现着速度
组织重构的目的就是提高灵活性，提升对一线市场的快速反应能力
——陕西百惠商贸有限公司总经理聂必权 ”陕西百惠，是一家综合类的商贸公司，共有6家分公司，分别位于安康和西安
百惠代理品种SKU数近4000逾个，员工700人，年销售额近3亿元
近日，《新经销》采访了陕西百惠商贸总经理聂必权，看这位传统快消人如何推行内部合伙人机制
在互联网来袭时，他又是如何思考的
1 生存靠老板，长存靠团队聂必权从2000年进入快消品领域，从一线基层销售做起，7年时间做到了企业销售部长
2008年创业，最初做纸品经销商
聂必权告诉《新经销》，从创业一开始，他就没有想过公司是一个人或两个人的，公司是大家的，要想做大做强，必须集合所有人的力量
创业不久，聂必权就推出了合伙人激励计划：投2万，成为合伙人，享受公司年底的分红
聂必权回忆，在当时只有一个人愿意投，其他人都不愿意相信，即使告诉员工，公司在5年复合增长将超过60%，让员工有房有车，公司要走出安康，走向西安，员工都觉得不可能
到了2009年，百惠实现了销量翻一翻，有人主动提出“入伙”想法
这时入伙的金额也水涨船高，提升到了5万
到了12年，公司有了6位合伙人
2014年，经销环境发生了明显变化，互联网的迅猛发展，人员成本的上升，商贸生存日渐维艰
聂必权告诉《新经销》，“公司凭什么能走下去，走得长远，我觉得除了专业和专注之外，还要靠人
如果员工是一位打工者，凭什么要他专注，甚至让他十年如一日，想着如何将产品卖得更多
什么人不需要管理？我想只有股东才不需要管理
”聂必权认为，企业要转型最关键的还是人，所有互联网包括B2B都是人来决定的
2015年，聂必权率先将食品部门试点转型，成立分公司，让业务部门投钱，8个人其中5个人投了90万，主管投了60万，剩余其他人合计投了30万，百惠投了210万
分公司的职能包括了选品、分销、推广、订单等
在股权分配，百惠占70%，分公司占30%
同时百惠再借700万给分公司，合计1000万作为公司的运营资金，一年结束不论是否赚钱，先将700万的借款利息还给百惠，剩余利润再按比例分配
为什么试点食品部门？聂必权告诉《新经销》，当时的食品还不是百惠的核心业务，失败了就直接取缔，相对试错成本低一点
试好了其他部门复制跟上
2016年，虽然分公司的销售额没有增长，但却把过往遗留问题清理了
原来残损、临期都是聂必权着急，随着角色的转换，带头人开始着急，一年下来，原本计划的1000万运营资金，实际只用了500万
聂必权说，“过去负责人只要缺钱就伸手找公司，现在独立了，如果要签字，就意味着要借款付息，带头人不会随便签字，转而想的是能不能压缩库存，能不能收预售款，最后实在不行才找公司
”2017年，食品分公司的销售业绩增长了30-40%，并有了盈利
验证成功之后，聂必权陆陆续续将其他部门独立出去
百惠公司承担仓储、配送、财务、系统以及资金等后台职能，并由分公司均摊运营成本
聂必权告诉《新经销》，百惠创业初期就采用了财务软件，公司内部的经营数据非常清晰，仓储、配送、人员、办公等费用占比等一目了然
为了激励员工，百惠也尝试费用奖励制度
比如，给予配送部门2个点费用，年底结算，若只用了1.8个点，节约的0.2个点费用，对应的部门会拿70%，作为费用奖励
前几日在《新经销公开课》中，聂必权作为分享嘉宾提到，组织转型的一种方式，【平台化+小组织】，小组织解放人性，平台的价值是赋能
小组织独立核算、自负盈亏，能最大化的驱动小组织工作的积极性，提升业务前台的工作效率，而百惠作为平台，为小组织提供必要的枪支弹药，成为配合支持平台
2 不做经销商，要做品类运营商聂必权告诉《新经销》，实现组织改革之后，百惠的业务逻辑也做了一些调整，百惠不在单一追求某个品牌的销量提升，而是努力提升在某个市场的品类份额
他说，“目前百惠手里握着丰富的品类资源，我们要做深做透，在抢占市场时，可能其他经销商想着如何获取订单，而百惠商贸是想着如何谋局，提高份额
”聂必权给《新经销》举了个例子，比如进安康的连锁便利系统，百惠的目标是做品类供应，相关品类占到便利店商品结构的60-70%，因此百惠在人员、资金、政策上的投入都非常大，甚至百惠前期不考虑赚钱，当其他经销商被“干掉”，百惠再开始梳理品项，调整结构，最终实现盈利
目前百惠在安康拥有近60名业务员，200名全职导购员
在西安有20名业务，导购员配置近300人
聂必权认为，过去人觉得经销商，只要谁有点钱就可以做
我们要提高一些门槛，除了让厂家和网点正视我们之外，也要PK掉其他“小商”，让百惠在区域市场越来越强
聂必权向《新经销》透露，除了通过自身代理的品牌攻占网点之外，百惠还会以投资控股其他经销商的形式，来完成对某个市场的份额提升
在提升下游网点的市场占比之外，对于上游厂家，百惠能够为其“分忧”，厂家想推的产品能推出去，想覆盖的市场能覆盖到位
聂必权认为，经销商的职能不单是资金、物流，最重要的是营销推广，这是经销商的核心价值
3 做厂家推广活动的示范点经销商和厂家之间最头痛的事就是费用投入
聂必权认为，很多时候不是厂家不愿意投，最怕投了没效果，或者被截留
所以在费用投入上，百惠会主动投，等有效果，再让厂家投
他告诉《新经销》，近期百惠在KA卖场做了一场推广活动，做洁柔的“体检中心”
这场活动厂家甚至都没有投入，但百惠愿意去投
虽然今年洁柔已经做到了市场第一，但百惠必须想着明年，今年还要做什么，为明年的目标做准备
如今百惠已经成为厂家的营销排头兵，小步试点，验证效果，做好反馈给厂家，让厂家复制给其他经销商
聂必权回忆，当年洁柔做产品升级时，百惠“硬着头皮”配合，最痛苦时百惠净亏100多万，还有导购人员的投入
他认为，只要厂家的方向和策略对，百惠就会全力支持
如今，洁柔产品升级战已经结束，洁柔的手帕纸也占到品类40%的份额，华润连锁占比30%的销量
4 转型B2B，要看市场是否有机会互联网来袭，很多经销商认为我必须做B2B，或者做统仓统配
在聂必权看来，经销商做之前先要思考市场是否有机会
他告诉《新经销》，比如西安市场，未来的网点大体分为三类：第一类，连锁便利店；第二类，连锁KA卖场；第三类，被类似阿里、京东等全国性B2B平台改造的夫妻老婆店
所以对百惠来说，在西安做B2B已经没有机会
既然没有机会，索性就不碰，结合自身优势做品类延伸，积极与B端平台合作，给连锁便利店、KA卖场供货，甚至控股其他经销商，来做品类的深度供应
但在安康市场，聂必权认为，百惠仍有弯道超车的机会
目前百惠正积极筹备，仓储和配送的基础设施是现成的，业务人员也已经开始手机下单，百惠正一步一步朝着B2B模式走，但现在还差一步，将手机APP订单开放给终端网点
聂必权告诉《新经销》，之所以没有开放下单软件给网点，是因为安康市场，线上订货还未成熟，市场需要教育
为了降低对市场培育成本，减少试错，百惠会等着阿里零售通、京东新通路进驻安康，让大平台来培育网点
很多经销商在焦虑迷茫时，往往紧盯B2B，一门心思想着自己如何转型做B2B
事实上，不是所有经销商，所有市场都适合做B2B，除了自身的实力和优势之外，还要关注市场是否有机会
即使没有机会，退一步立足本地市场，深根网点做品类供应商，也是不错的选择
聂必权认为，经销商不论往哪个方向转型，或者升级
首先从思维转变开始，不要留念过去，过去的优秀代表不了未来的成功
同时也不要恐惧未来，人最大的恐惧是不知道未来会发生什么，但如果知道了未来的变化趋势，也不会再恐惧
到外面学习，脑子换一下，让新思维进来
除了换思维，组织也要换
组织目的是快速灵活地应对市场变化，更快地服务市场
所有竞争最激烈的就是战争，胜负的关键是速度，从最早期的木棒、刀剑、弓箭，到近代的枪、导弹，无一不体现着速度
组织重构的目的，就是灵活性，快速反应能力
经销商不要怀疑组织的带头人，如果一场营销活动亏损了，百惠损失70，带头人损失30，带头人一定比百惠有压力，哪怕是做了错误的决定，是能力问题，公司愿意为成长付出代价
写在最后以上是聂必权对百惠商贸转型升级的践行思考
近期，新经销也收到不少经销商咨询，如何转型，如何做B2B，如何做统仓统配
百惠商贸的转型实战，或许可以给经销商提供另外一种思路
1）组织转型，升级为小组织，让听得炮火的人去做决策
在筹划小组织之前，先将公司的内部运营数据搞清楚，每个板块、每个环节的费用占比，做到一目了然
小组织实践时，不要期望一次性成功，或一次性的改革，先以非核心品牌或品类试点，试错、优化
不要一上来就成立非分公司，独立核算，要在试点中摸索经验
2）做品类供应商，之前有业内人士表达过，未来8-10年，80-90%的经销商会消失，10%-20%会活得很好
在新经销看来，10%-20%的经销商就是品类供应商，在品类供应的基础上，扎根网点的市场推广
3）经销商要有“谋局思维”
商品差价盈利虽然是目的，但路径绝对不是一箱箱卖产品这一种思路
百惠商贸的全品类供应，或投资控股形式，值得其他经销商借鉴
以上是《新经销》对于经销商转型实战的一些观察
经销商在实际转型操盘的过程中，可能会因为各地不同的情况，遇到各种各样具体的问题，欢迎各位添加作者微信号，共同探讨交流