流程规划概念　　流程规划即流程架构设计，或称流程顶层框架设计
架构简单来说，是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案
架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统
从本质上看，流程规划是从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，这也是系统的高阶解决方案的展现
流程顶层框架设计是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理奠定基础
二、流程规划的原因流程规划是建立流程体系的第一步
但有很多企业在做流程工作的时候，都先从部分业务梳理和优化开始
因为相对流程管理的其他模块工作，流程优化和流程梳理是各部门最常见的需求，也是最容易推行且短期见效的工作，同时对流程管理人员的专业知识要求并不高
但这并不能否定流程规划的重要性
实际上，随着流程管理工作的不断深入，管理者会逐渐发现流程体系性规划工作的重要性，主要原因体现在以下几个方面
第一，流程无法满足战略落地要求
如果公司确定了长远的战略发展方向和目标，并希望借助战略规划实现战略落地，但在实践中该目标往往难以有效达成
作为管理者，其会意识到，再好的战略只有落实到具体流程中才能真正被贯彻
但这些流程是什么、运行现状如何、可否改善，对此多数人并不清楚，或者他们只知其一，不知其二
公司确定推行流程管理的初期，所做的流程梳理或流程优化工作大多解决的是表面的问题，或是非常零碎的问题
虽然有些公司成功完成了很多小型的流程梳理和流程优化项目，但组织的流程体系化不足，协助推进战略执行也就是无稽之谈
第二，缺乏对流程的全局视角
随着公司规模的扩大，管理者认为整个业务流程急需变革
而随着各种局部问题的成功解决，内部客户会对流程管理部门愈加信任，但同时公司也会面临更大的挑战，因为内部客户提出的要求会更有深度
这才真正是流程管理人员大显身手的时候，而恰恰此时流程管理人员却容易“掉链子”
这是在做流程管理项目过程中普遍出现的现象
因为缺乏全局视角，亡羊补牢式的点状优化总会出现新的问题，所以企业流程管理应以全局为视角，把整个管理活动看作一个系统
三、流程规划的目的流程规划的目的可能包含以下内容
（1）梳理出企业的流程清单
（2）理清这些流程之间的逻辑关系和接口
（3）对流程进行分门别类，如分级、分段和分类
（4）明确各流程的所有者
（5）对流程的重要度进行评估
（6）搭建流程的绩效指标体系
（7）其他目的
以上列举出了流程规划的一般目的，是否必须包含这些工作目标呢？答案是不一定
因为上面列举的任何一个命题都不是短时间内能搞定的
设定流程规划的目标，不是流程管理部门想当然确定，要考虑本组织的实际情况，如目标实施的计划、目标的可实施性、目标实施的难度等各种因素
另外，流程规划的范围也需要根据实际情况界定，如你可以界定本次是做全公司范围内的流程规划，还是仅仅完成某端到端流程的规划，如供应链流程或客户服务流程
流程规划工作不是推倒重来，而是系统的完善；流程规划不是一步到位，而是持续改进的过程
四、流程规划方法流程架构规划POS法，流程规划POS法既适用于公司流程总体架构规划，也适用于各一级流程架构规划
流程规划POS法将流程分成规划类（战略类）、运作类（业务类）及支撑类（辅助类）
这种架构分类方式的好处是使得架构规划的时候更完整，更有层次，使得企业的流程体系能够全面考虑规划、运作与支撑不同层面的事情，同时使得管理体系更加有层次
1）规划类流程解决方向与整体部署问题；2）运作类流程解决业务具体如何实现的问题；3）支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务？尤其对于一级流程架构规划价值更大，通常企业做一级流程架构规划时，要么是没有分层次，要么是只考虑运作层的事情，不考虑整体规划及业务支撑
流程规划POS法相关定位及内容如下图所示：1. 规划类（plan）——战略类对于公司流程体系而言，规划类流程就是战略闭环管理流程（从制订到执行），战略管理处于统领地位，为流程体系明确方向与策略要求；在POS三层次结构中，整体流程体系是以战略为牵引的，非常强调目标、策略导向，战略管理流程对于整个公司的运营管理起着至关重要的作用，战略管理能力成为公司运营成败的关键
对于单个一级流程而言，规划类流程同样为一级流程体系提供全局性、长远性、系统性规划，其表现形式有多样：比如制订一级流程策略与规划、制订整体的计划、预算或政策等
规划类流程不是针对单个作业对象，而是针对作业对象全集，为后续单个作业对象的运作加工过程提供宏观指引
例如，会议规划流程作业对象是公司所有的会议，通过分层分级，固定不同会议的节拍，合理安排会议的顺序，形成会议地图，使得公司会议整体开得有序、高效；而会议管理流程其作业对象是单个会议，规划从会前准备、会中召开，会议跟进全过程，确保每个会议召开规范、高效、有效
2.运作类（operation）——业务类运作类流程是为客户创造价值的流程
对于公司总架构而言，运作类流程也就是我们常说的价值链环节中的业务流程
如按APQC的分类方法，研发、营销、销售、服务、交付都属于运作类流程；而对于单个一级流程而言，每个一级流程都有明确的客户及目的，运作类流程就是一级流程领域直接创造价值的业务实现流程
如果将培训流程看成一个一级流程的话，培训实施（从需求提出到效果评估全过程）是运作类流程
3. 支撑类（support）——辅助类支撑类流程是为运作类流程能够有效运行提供基础性支撑服务，具体有两类：第一， 管控服务，为有效控制业务风险，确保经营健康服务；第二， 第二，服务类，提供资源保障、服务支持、能力支撑等
按APQC的架构规划，公司流程总架构中，支撑类流程有：财务管理、人力资源管理、信息技术管理、风险管理等
可以理解为支撑类流程就是我们常说的后台职能管理类流程
对于一级流程架构而言，支撑类流程同样是为运作类业务流程提供支撑服务的
以培训管理流程为例，支撑类流程包括：讲师管理、课程管理、会议设施管理等
这些支撑类的活动不是业务运作所必需的，但有了这些支撑类的流程，业务运作会更高效，更安全
四、流程规划主导者选择谁来主导流程规划工作呢？这又是一个核心问题
也许有人说是流程管理部门的职责
不否认流程管理部门在整个流程规划过程中的确需要发挥重要作用，这是由流程管理部门的定位所决定的，但能否主导此项工作则不尽然
我们要弄清楚做该项工作所动用的资源，如果流程管理部门不能在职权范围内很好地调用这些资源，那么最好找一个能调用这些资源的组织（哪怕是临时的虚拟组织）去主导
事实上，除非流程管理部门在某组织的地位“显赫”，而且流程管理部门领导又有足够大的职权，否则一般的流程管理部门无法独立主导流程规划工作
在这里介绍一种一般组织可以采用的方法，该方法已经在不同企业成功应用，即设立一个临时性的虚拟组织，如“流程规划小组”、“流程管理委员会”，其成员至少应该包括具有足够职权的高层领导、流程管理部、所涉及的部门领导
当然，有些公司已经存在一些虚拟组织，如“流程改进委员会”，所以也可以考虑在已存在的虚拟组织框架下做流程规划
需要强调的是这个小组的工作一定要得到公司高层的大力支持，并把此项工作纳入部门领导的绩效考核中
五、流程规划经验总结（一）统一变革理念提升流程建设准备度1）流程的价值认知---如何正确理解流程？---流程与其他管理要素的关系2）流程建设的急迫性---企业成长能力的挑战---企业运营效率的挑战---企业战略转型的挑战3）流程建设的方向---职能型组织向流程型组织转变---流程能力提升的五个阶段（二）流程体系规划　　价值创造透明化和标准化，流程体系规划的基本概念---什么是流程体系规划？---为什么需要流程体系规划？如何流程体系规划？——从“形”到“神”；---流程体系规划的“形”；---分层分级结构化 ；---主次清晰 ；---流程体系规划的“神”；---如何与战略匹配---如何与商业模式匹配---如何实现端对端全流程贯通---如何与组织结构匹配---如何上下游价值链集成---如何与集团管控模式匹配；---流程架构的分层设计；---流程架构设计的最佳实践；---Level0架构定义与设计；---Level1架构定义与设计；---Level2架构定义与设计；---编制流程清单；---流程梳理优先级排序（三）流程体系与其他体系的融合---流程体系与ISO9000等体系的融合---流程体系与制度的关联---流程体系与风险管控的融合（四）流程详细设计将个体能力转化为组织能力1、流程设计的“人”；---确定正确的流程责任人---选择合适的流程设计参与者，如何进行流程设计？---描述流程基本信息---Why—流程目的描述---Where—流程范围和边界---When—流程驱动---绘制流程图最佳实践—泳道图学习---What—流程活动及协同关系---Who—流程角色---流程文件及附件编写---How—流程文件说明、作业指导书/模板等---How much—流程KPI3、流程图描述及文件编写软件工具学习---如何通过工具描绘流程图---如何通过工具设计流程文件