文 | 秦明；编辑 | 石亚琼；来源 | 数字时氪（微信：digital36kr）20年前，第一代吃螃蟹的人通过基建风口，快速积累了原始财富
很多人回忆，在那个时代，转承包模式加上一些技术能力，“发家史”便与土木二字割裂不开
也是在千禧年不久，拥有土木、计算机双学位的王鹏翊踏上了他的职场之路
时间一晃，他已与广联达彼此陪伴了将近20年
刚来的时候，广联达成立第5年，团队人数还不过百，工程量清单整体解决方案刚刚形成；如今，公司早已一跃成为工程建设信息化领域第一股，业务版块涉及造价、施工、设计运维、智慧城市、金融投资等全链条，市值最高接近千亿，9000+人的团队，全球第四大建筑软件类服务商
当时土木工程还是比较热门的专业，很多弄潮儿受益于增量市场下的时代红利，赚的盆满钵满
如今，地产进入“白银时代”、基建开始放缓，早已经适应了过去快速增长的人们面临这些变化，后知后觉，不知所措
不过，建筑业确定性的增量仍然存在，技术改良、结构性优化、人才转型成为常态
王鹏翊自己也从过去研究软件技术，回归到产品创新，关注客户业务，用数字化解决行业发展面临的诸多问题
建筑业数字化转型是一个非常大的命题，也已成为行业共识
一方面，思维层面要与时俱进，突破工业化、信息化带来的产业认知积淀；另一方面，落地方式又与企业战略目标、业务深度挂钩
一直以来，建筑业数字化的内涵始终很模糊，也存在很多误区
究其原因，这与建筑业本身链条复杂、角色众多、项目周期长等行业特性息息相关
拆开来看，数字化的本质是什么？市场侧的驱动力是什么、近几年发生了哪些变化？数字化如何逐步渗透企业，引起行业产业变化，又最终指向何方？企业是如何层层推进，认知与考量点应着眼在哪些方面？具体在执行层面又涉及到哪些细节问题？包括BIM在内的数字化技术在今后建筑业数字化中扮演的角色是什么……近期36氪「数字时氪」专访了广联达副总裁、施工首席产品官王鹏翊，聊了聊上述问题，尝试给出广联达视角下的建筑业数字化转型思路，以及他心中的数字化转型误区、方向与信念
广联达副总裁、施工首席产品官 王鹏翊01 谈认知：数字化的本质指向决策任何事情都可以从历史周期中找到答案，通过研究历史周期，可以理解事物背后的因果关系，从而更好的认识时代
王鹏翊告诉数字时氪，行业要实现数字化一般会经历三个阶段
首先是工业化，重点在生产过程的标准化；其二是信息化，考量点在于如何将标准化的动作搬上IT系统，形成管理流程的在线化；其三才是数字化，需要基于系统产生的数据，去优化内部运营过程，提升决策效率，进而将这种能力拓展到供应链中其他伙伴的业务往来中，形成更深的知识、能力沉淀，不断用数据反哺业务发展
建筑业比较特别，正处于工业化、信息化、数字化三线并行的跨阶段发展时代
目前工业化还没有完成，信息化正处于系统建设的阶段，数字化治理才刚刚起步
王鹏翊谈到，建筑工业化是以工厂生产的标准化加现场装配式建造为核心的“厂场一体”生产模式，更强调系统性思维
在强政策的驱动下，从结构体系、工艺标准、技术应用和管理模式上均需做出创新，目前这个工作还没完成
其次，在信息化层面，工程建设企业当前仅完成了30%-40%，主要表现在商务侧的岗位，现场作业岗位至今很多还没有完成
经过二十年的信息化，企业管理的流程在特级企业基本普及，但应用的广度和深度依然需要付出大量工作
他具体谈了当前数字化的两项重点工作，一是行业仍需补齐岗位级的工作和管理流程的信息化，典型的便是施工现场中人机料的数字采集工作，即目前“智慧工地”的内容；二是基于已有的数据积累去深耕数字化治理，比如物资采购、计划履约、管理会计等场景
信息化、数字化这两个阶段都属于广义的信息化过程，但数字化和狭义的信息化有本质的区别
狭义的信息化是企业流程的标准化和在线化，本质是“人治”，即通过把更高水平的人放在流程上级节点，对这些决策进行审批，实现企业各个层级的经营和生产决策
而数字化的核心是将决策所需的知识固化下来，沉淀到系统中，实现从“审批流程+人”转化为“数据系统+算法”驱动的决策方式
从这个意义上来讲，系统建设的完成才是数据储备、积累与治理的开始
在动荡的时代，最大的威胁不是动荡本身，而是延续过去的逻辑
很多企业对数字化转型的意识还停留在数字化技术本身，还没有意识到数字化技术带来的企业组织能力的变化，王鹏翊谈到
通过数字化，更多的知识和能力沉淀到公司，引起组织模式的变化，并引导公司发展为平台型的组织
基于此，过去依靠从集团、企业到项目的多级管理层级将大幅缩短，项目的决策能力会因为平台中知识经验的不断沉淀变得越来越强，逐渐形成闭环反馈
当前，也能欣喜地看到，施工企业对待数字化的态度开始由被动接受转变为主动拥抱
王鹏翊提供了一项数据，在排名前100的施工企业中，成立数科公司的企业已经超过了50%
它们的使命在于推动集团数字化系统的建设以及后续的业务转型
总之，建筑业数字化转型过程中，第一是把企业的现场生产作业、内部管理流程数字化，第二是通过数字化优化内部组织能力，第三是将标准拓展，对外延伸连接起供应链、产业链
尤其在每个阶段中，都需走通基于连接产生数据、基于数据产生智能决策、基于智能决策赋能业务增长的模式
02 谈技术：数字化角度看BIM、智慧工地工程项目是产生数据最多的地方，也是数字化的基础和重心
施工项目的数字化，第一是实现建筑产品和建造工艺的数字化；第二是现场人机料要素的数字化；第三是生产、质量、安全等管理过程的数字化
BIM、智慧工地和项目管理分别对应这三个方面的数字化技术
王鹏翊告诉数字时氪，BIM技术对应的是建筑产品的数字化
不过，过去狭义的理解是将BIM等同于三维设计，这是一个误区
广义BIM的定位包括客户需求的数字化、建造产品的数字化、以及建造工艺的数字化
其次在应用过程中，BIM很容易忽略不同阶段对信息深度的精度要求
比如，BIM有LOD的概念，但在应用BIM软件时，总要求一步建立到最精细的模型和构件，这与产品概念是逐步清晰、渐进明细的过程逻辑明显不匹配，也是BIM应用的难点；而建造工艺，包含工艺选择、工序穿插、方案评估等各个阶段对信息的要求也不同，将来的BIM还需拓展概念，深化产品来满足这些需求
智慧工地技术对应的是人机料要素的数字化，近几年得到了快速的推广，如今将进入深水区
目前的关注点也需要由关注技术转化为关注场景，与项目管理做结合
另外，比如物料、劳务等场景已非常明晰，相关的产品都为后续系统性感知施工现场打下了基础
王鹏翊谈到，智慧工地最终的价值是用数据和信息，提升真正影响效益的一线作业的决策
因此，智慧工地不仅仅是企业建设的大屏和看板，而且是让一线人员决策更有效，工作更高效，若没有这个效果，数字化建设的方向便是有所偏差的
03 谈路径：用运营思维来做系统建设数字化项目常见的误区是没有明确企业战略目标对数字化的要求
王鹏翊谈到，若不能明确数字化对企业战略的支撑时，数字化往往被当成成本，得不到真正的重视和相应的资源投入
其次，需要将战略目标分解为明确的数字化专项场景和重点指标，这不应成为被忽略的一步
与此同时，数字化不仅仅是信息化部门的工作，它的导向是提升企业某一方面的能力，比如数字化采购、数字化辅助利润率提升、数字化人员管理与绩效评定等都是典型的数字化应用场景，分别对应采购能力、商务能力和人力资源能力
在这里面，王鹏翊提到了两个关键问题
一是数据治理关键在于谁用数据，谁便来确定数据的标准；二是要用运营的思维来做系统的建设，数字化系统建设的结束，才是数字化运营的开始
关于数据标准的建立，需要基于业务确定数据标准，保证名称、定义、口径、来源、参照的统一，避免单一元素在不同系统间产生偏差，比如材料编码、企业名称等，这是非常基础且重要的工作，只有业务部门深度参与才能回答
其次，建立开放的、具有二次开发能力的数字中台成为关键
数字中台是企业针对业务、数据综合治理的集成式平台
具体是以技术中台为底座，通过数据中台与业务中台的构建与运行形成闭环
数字中台的持续运营能力非常关键，它不仅仅是 IT系统的概念，而且是数据资产的运营平台，核心是要从不同的系统中不断地去采集、治理过程数据，形成数据资产，然后再为业务赋能
他表示，如果业务能力没有沉淀到公司的某个中台部门，该项目大概率是借着数字化的名义，解决信息化的问题，需要重新审视
数字化运营的主导方是业务部门，IT部门提供支持
王鹏翊告诉数字时氪，广联达目前在项目侧通过自身研发以及生态伙伴合作，共计落地了20+种软件、100+种硬件，并与市场中常见的300家供应商进行合作，将数据按照统一标准接入数据中台，覆盖了整体项目多达50%的场景需求
向客户开放能力，包括BIMFace、数字项目管理平台是广联达在数字化方面最重要的举措之一，这也是广联达看到了数字化系统的运营属性
对施工企业来讲，数字化涉及基础工具的建设、平台系统的建设、以及企业流程与系统的建设等
王鹏翊谈到，其实在大多企业数字化建设的内容中，有80%的工作是相似的，倘若单个企业重复做此类建设，对整个行业来讲，它的投入产出是不经济的，此内容应该由数字化平台供应商提供，施工企业更应该注重自身企业中那20%的个性化数字需求建设
当然，数字化的最终目的是带来组织能力的提升，带来管理模式的改变
他举了一个很形象的例子：目前很多重要的技术决策、资源调配决策都采用项目部决策、公司总部审核的模式；通过数字化，若集团工程部有能力把握和主导项目的技术方案选择，此时可根据远程项目部实时统计的数据进行全集团资源统一调度安排，这时企业对项目管理的模式便发生了重大变化，项目的风险得到更好的控制，项目效益明显提升，那么该数字化系统的建设就十分有效
因此，在系统建设启动时，就要思考对业务部门，对管理能力如何提升，从而倒逼系统建设实现目标数据的积累
04 谈变化：人才培养与激励制度成为新话题宏观视角的一粒“尘埃”对微观企业的发展会引起难以估量的改变
从地产层面出发，三道红线的管控直接导致投资额数量的变化，本质上是行业增长模式的变化
过去地产开发以融资能力为核心，如今重心转向建筑产品侧，关注建筑产品的质量、建造成本的控制等
新的发展模式下，传导到施工企业内部，出现相辅相成的两种考虑，一是保质保量的前提下，成本如何降低；二是积累了众多项目资源后，如何做业务的升级与转型
有观察到，比如施工企业会做一些园区的开发、或与地产侧匹配的投资
作为一种能力的外延，数字化能力的沉淀导致了企业内外部运营效率的提高，形成了强竞争力，更使得企业重视能力驱动，而非资源驱动
当然，如今地产裁员频频，尤其是一些数字化部门的分流，这并非是去数字化的过程，而是优化与重分工过去投入的大量数字化资源
长远来看，数字化整体的投入是要增加的，只不过目前要做一些定位重构与新的调整，分工模式变了而已
数字化的项目考核、数字化技术人才的评估培养是一个新的话题，带来很多新的可能性，可能对传统考核、激励、培养方式带来很多新的变化
过去以来，建筑业人才培养的周期非常长，一方面与工程项目的建设周期有关；另一方面传统评估模式还是以领导经验为主，存在较多的矛盾
王鹏翊谈到，任何一个技术人员时时刻刻都会产生与之责任范围内相关的数据，比如巡检过程发现了多少问题、后续整改的速度和效率如何等
基于此，技术人员在各个项目的表现都是数字化的，对他的晋升、评级都可以提供准确的信息，而不是传统的答辩、上级评定等方式
人的培训模式也会发生变化，一些企业已经通过数字化系统发现质量、安全管理有短板的员工，对这些员工进行更精准的培训，快速提升他们的能力
最终，企业数字化水平的提高会降低项目管理人员的要求，项目经理、技术人员逐渐年轻化，项企、行业、产业规模化拓展能力不断变强
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