我们为什么要衡量绩效？使用绩效评估的公司通常是为了激励工程师为实现公司目标付出更多努力
这种模式的基本假设是，如果增加的努力能够用于预定的目标，就会产生更多的价值
公司试图引入明确的绩效衡量标准，以客观评估工程师的绩效，减少偏差，提高一致性
在基于衡量标准的绩效评估系统中，软件工程师的绩效是根据一组有限的维度来评估的，每个维度都有自己的衡量标准
根据测评结果，工程师会获得一个等级，通常与奖金相对应
虽然这在纸面上看起来是个不错的系统–你创造的价值越大，奖励就越丰厚–但实际情况是，这样的系统会带来扭曲，从而颠覆系统本身的目标：组织最终的绩效会比没有该系统时更差
Tita - OKR和新绩效一体化管理平台在研究为什么会出现这种情况之前，我们不妨先简要总结一下我们在引入绩效考核系统时发现的典型功能障碍
衡量绩效的功能障碍凡是参与过基于衡量标准的绩效评估的公司，都会对该系统带来的以下功能障碍深有体会：破坏团队精神关注个人绩效而非系统绩效重数量轻质量绩效标准过时衡量标准不准确玩票心态持续不满限制对工作的自豪感让我们逐一分析
破坏团队精神在评估个人贡献者的绩效时，我们需要从团队的总成果中提取个人的具体贡献，同时确保我们不会把他们没有贡献的东西归功于他们
说起来容易做起来难，原因有二：这需要假设所有的努力都是可以观察到的，并且管理者完全了解哪些因素对哪些结果有贡献
实际上，很多生产活动大多是脑力劳动，或者发生在人与人之间的互动中，这两种情况都很难观察和衡量
此外，在大多数情况下，很难确定投入（如努力）和产出（如成果）之间的联系对结果做出贡献的人数比我们想象的要多
在很多情况下，当某个人对某个项目做出了非凡的贡献时，他却忽略了其他一些方面的工作，而这些工作是由其他人来承担的
我们该如何评估第二个人对项目的贡献呢？例如，设想这样一种情况：个人贡献者 A 需要专注于一个项目，而同事 B 决定挑起自己的值班工作，这样 A 就可以专注于项目
A 的项目非常成功，但 B 的努力使之成为可能
B 应该得到多少奖励？由于绩效评估是以个人绩效为基础的，因此个人往往会面临这样的选择：做对自己的薪酬或奖励最有利的事，还是关注团队的需求
在大多数情况下，团队的需要会被牺牲掉
关注个人绩效而非系统绩效工作所在的系统对个人贡献者绩效的影响要大于个人贡献者本身
要提高个人绩效，个人贡献者面临三种可能的选择：a. 改进系统b. 让数字看起来更好c. 玩弄系统从客户的角度来看，改进系统是最好的选择，因为它不仅能提高个人的绩效，还能提高其他人的绩效
但这也是一项艰巨的任务，往往需要跨职能部门的协作和跨越多个管理层的工作
另外两种方法成本较低，虽然不能为客户带来任何价值，相反，可能会破坏价值，但却能带来更好的绩效评估
这就不难理解，为什么大多数情况下，人们会选择后两种方案中的一种
注重数量多于质量数量和质量通常是公司试图衡量的工作中最常见的两个方面
但是，数量比较容易衡量–在生产过程的任何阶段都有可以计算的东西，而质量则比较难以评估，因为在知识工作中，生产活动主要是脑力劳动，因此难以观察
这种差异通常会促使人们在容易衡量的方面做出最大努力，而在不易衡量的方面降低关注度
过时的绩效标准要对个人进行评估，组织必须首先设定评估标准
这些标准可以是明文规定的
例如，有一份文件描述了员工在绩效周期结束时应达到的目标；或者是隐性设定的，即个人通过查看获得奖励的内容来了解公司期望他们做什么
在这两种情况下，这些标准都深深植根于过去：它们描述了公司认为在即将到来的周期中需要什么，或者过去奖励了什么
因此，当新情况出现时，这些标准限制了个人对机遇做出反应的能力，以及做对客户最有利的事情的能力
我们知道，在当今的商业环境中，条件在不断变化，能够跟上不断变化的条件是一种竞争优势
测量不准确在经典的工程控制理论中，我们可以设计一种控制器来监控受控过程，将其与特定的设定点进行比较，并实施一种算法，通过应用系统输入，将系统驱动到所需的状态，实现某种程度的最优化
虽然我们很容易想到可以用同样的理论来控制工程团队，但一个微小的差别就无法保证测量系统的准确性
当我们将测量系统应用于一个由人组成的系统时，我们必须考虑到控制系统的组成部分具有自利行为
换句话说，当人们知道测量系统时，他们往往会对测量系统做出反应
测量系统的目的是缩小测量绩效与预期目标之间的差距
如果处于衡量系统之下的人知道这一点，那么颠覆系统以确保系统衡量的结果不存在差距就是一种理性行为
在产品开发这样的复杂系统中，个人可以控制信息流，因此很容易隐瞒会使自己或团队的绩效受到关注的衡量标准
同时，也很容易让数字看起来更好，而不与客户价值的增加相对应
玩票心态如果人们的薪酬取决于是否达到或实现某些标准，那么必然会有人试图制定这些标准，以便在他们所处的系统和现有能力范围内实现这些标准
有很多关于制定远大目标的言论，比如 “如果你实现了 70% 以上的 OKRs，那么你的目标就不够远大”，但事实是，很难确定一个目标到底有多远大，制定目标的人总能找到一种方法，把他们的目标描绘得比实际情况更具挑战性或更远大
累积起来的结果就是，整个组织都开始瞄准容易或可以实现的目标，而那些很可能导致失误的硬性目标却很少被设定
持续不满由于人的天性，大多数经历过绩效评估的人都会对评估系统产生不满情绪
例如，可以考虑以下情况：你被评为公司前 50%，但其他人被评为前 20你被评为前 20%，但其他人被评为前 10你被评为前 20%，但去年你被评为前 5当这种情况发生时，人们可能会做出几种不同的反应，从而破坏组织的价值
例如，他们会变得愤世嫉俗，不信任系统
或者，他们会开始怀疑自己，开始降低对自己的期望值
即使是获得最佳评价的人也难免受到这些影响，可能会患上冒名顶替综合症
例如，他们可能开始把自己的好成绩归功于运气，并开始担心自己 “真正 “的无能会在未来的某个时候暴露出来
限制对工作的自豪感当人们根据外部系统来衡量和奖励时，绩效控制就从个人贡献者转移到了组织
这意味着个人贡献者不再按照自己的标准和期望工作，而是按照别人的标准工作
这反过来又在个人贡献者和他们的工作之间造成了分离–工作不再属于他们；工作不再是根据他们的技能和经验精心制作的
在描述了最常见的功能障碍之后，我们现在可以研究一下它们产生的原因