作为湖北药品零售市场的旗帜，湖北天济大药房连锁有限公司（下简称天济大药房）不仅以超600家直营店、超10亿年销售规模，稳居省域龙头位置，更以开放创新的理念引领市场潮流
2018年，天济大药房与阿里健康开展战略合作，共同打造“白天30分钟，夜间1小时，724小时”业务模式，并藉此促进企业转型升级，驱动企业驶入发展快车道
笃定的信念不可否认，即使是在医药O2O大面积普及的今天，项目的持续推进仍然高度依赖“一把手工程”；而将时间轴拉回到医药O2O被简单粗暴地定义为“药品外卖服务”的两年前，项目的些微进展更是倚靠决策者前瞻的视野和执著的信念
正是在医药O2O前景不明，甚至被质疑为“伪命题”的2016年底，天济大药房开始正式筹备医药电商项目，并赋予医药O2O重要的战略使命
回顾项目两年多的发展历程，尽管走过弯路、交过学费，但是来自决策者的信任与支持从未中断
由是，两年后的今天，医药O2O项目成为撬动天济大药房快速发展的关键支点，更成为企业实现模式升级和业务创新的基础条件
在天济大药房总经理樊晶看来，医药O2O有效延展了实体门店的业务半径和服务半径，最大限度地激活了实体门店的潜在动能
“第一，充分融合线上线下优势，通过‘到家’和‘到店’两种模式衍生出丰富的服务场景，满足顾客多元化的产品需求和服务需求
第二，利用数据化的思维、方法和工具，最大程度地还原顾客画像，从而实现产品和服务的精准触达
第三，聚焦周围三公里用户，通过数据统计分析，调整品类结构和品种配备，实现供应链优化升级
”从迷茫到清晰，“积极拥抱变化”的企业性格成为天济大药房的行动导航
当然，成功路上，既有勇于创新的“船长”，又有敢于担纲的“舵手”
医药电商立项之初，时任技术总监的肖双主动请缨、牵头组建团队
肖双说，当时的他几乎押上了整个职业生涯，做好了“不成功便成仁”的准备，“我没给自己留下任何退路，幸运的是，我完成了可以记入天济大药房史册的壮举
”事实上，天济大药房在项目启动之初，也遭遇了行业普遍面临的困境，即来自基层员工的阻力
据樊晶介绍，项目推进过程中的两个关键节点，一是导入医药O2O项目初期，员工将引导顾客下载App、指导顾客下单购买等视为“额外工作”，表现出强烈的抵触情绪；二是在启动夜间售药业务初期，大量员工不服从公司的夜班安排，甚至以辞职相要挟
基于这些情况，天济大药房采取了“以点破面”的战术，选取虎泉店为样板店，一方面对门店员工进行宣传教育，一方面由管理层带头“上岗”进行引导
“经过亦步亦趋的缓慢推进，虎泉店现在的线上销售占比达到52%，员工的态度也因此逐渐由排斥转为拥抱
”樊晶说，“虎泉店样板店的成功打造，有效带动了兄弟门店的积极性，目前已经基本实现O2O门店、夜间售药门店在武汉主城区的全覆盖
”高效的执行在医药电商项目上，天济大药房没有选择“闭门造车”，而是以开放的态度与阿里健康进行合作，共同打造“白天30分钟，夜间1小时，724小时”的医药O2O模式
樊晶说：“天济始终坚持‘专业的人做专业的事’的理念，我们的优势在于实体门店，而阿里健康的优势在于平台和技术，更重要的是，我们之间有着共同的价值理念，因此在合作问题上一拍即合
相反，如果天济选择自建医药O2O体系，无论速率还是效率都会降低
”而在谈及与天济大药房的合作时，阿里健康医药O2O项目负责人王南表示，“天济大药房给我的第一个标签是优秀的执行力
”据王南介绍，阿里健康去年8月在杭州正式启动“急用药”项目，而与天济大药房的合作，是在杭州版本上的升级，双方共同打造全品类的顾客急用药心智，为此需要在供应链端进行重新梳理和调整
“整个体系重新引进了1500多个品种，其中包括：第一，根据北京、广州、深圳、杭州等首批上线城市的基础数据进行优化，遴选出基础急用药品种；第二，针对武汉区域以及湖北全省的情况，在搜索词表上进行扩充，补充具有本地化特征的产品；第三，在感冒发热、腹泻腹痛等急用OTC药品基础上，引进医疗器械、滋补保健等品类品种
”对于多数药品零售企业来讲，1500个新品的引进恐怕需要数年的时间；而在天济大药房，1500个新品的激活只花了不到4个月
如此鲜明的数据对比，不偏不倚地呈现出天济大药房卓越的执行力
对此，樊晶也颇引以为豪
她说，天济大药房良好的执行力首先源于融入血液的企业文化
“天济大药房始终坚持打造‘简单真实健康快乐’的团队文化，企业自上而下表现出良好的凝聚力
企业10周年时，10年老员工数量为99；而在企业15周年时，15年老员工数量为97
天济大药房成立15年以来，一直保持着极低的员工流失率，员工的忠诚度和凝聚力可以有效转化为执行力
”而事实上，天济大药房也实现了文化与制度的衔接
以沟通机制为例，除了常规的层级报批流程外，还另外开辟了“绿色通道”，员工可以在规定范围内越级与决策层沟通
“‘双轨制’保证了信息的通畅，既提高了效率、降低了内耗，又激发了员工创新的积极性与工作的能动性
”匹配的架构医药O2O项目建设是一项系统工程，既涉及纵向的运营传导，又涉及横向的业务协同，也因此自始便被定性为“一把手工程”
不过，即便董事长、总经理亲自挂帅，也不乏失败案例，究其原因，多在于缺少能够“合纵连横”的组织架构
就此，天济大药房正可以成为行业学习供鉴的范本
天济大药房的医药O2O项目由肖双领导的医药电商部主导，仅从组织架构设置来看，极具“小马拉大车”的风险
但据肖双介绍，医药电商部具有较高的战略层级，这样的战略定位，无异于授予了医药电商部“尚方宝剑”，可以打破行政级别的界限和组织部门的界限
以上述新品引进为例，需要采购、商品、运营等多部门的联动配合，医药电商部在其间则担当了组织者和指挥者的角色
充分授权，是项目得以顺利进展的必要条件
更为重要的是，医药电商部的职能设定，将直接决定整个体系运行的平顺性
纵观国内企业在医药O2O领域的探索，对“医药电商部”的考核大都与销售业绩挂钩，或与线下独立核算，或与线下共享业绩，但都未在根本上解决利益冲突的问题，由是导致左右手互博甚至“九龙治水”式的尴尬
返观天济大药房，所有线上订单产生的销量全部计入所在门店的绩效考核，构成门店的业绩增量，而医药电商部则采用单独的KPI考核体系，因此前置性地解决了利益分割的难解问题
医药电商部相对中立的属性，也易取得体系内的接受和认可
从某种意义上讲，天济大药房医药电商部演化为企业的“中台”
中台的概念多见于互联网企业，被定义为在企业前台与后台间添加的一组“变速齿轮”，将前台与后台的速率进行匹配
比较通行的说法为：中台是真正为前台而生的平台（可以是技术平台、业务能力甚至是组织机构），其存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新
开放的心态、坚定的信念、卓越的执行、充分的授权以及通顺的架构，共同构成了天济大药房医药O2O项目成功的充要条件
与此同时，医药O2O项目的顺利运转，也反哺天济大药房的运营、管理、商品、服务、数据等能力，真正实现了优势互补、良性循环
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